Если нет времени читать. Маркетингу мешают опора исключительно на внешних экспертов — тренеров, медиа, коллег; реактивная или хаотически активная позиция собственника, игнорирование изменений в отрасли, недостаточная мотивация при разговоре с сотрудниками и недооценка простого информирования их об изменениях в компании, несогласованность в решениях по разным бизнес-процессам. Хорошая новость — для каждой помехи есть способ ее устранения.
ЛОВУШКА: ОПОРА НА ЛОЖНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ
В неспокойные времена рынок полнится слухами и предположениями, поверив которым, можно привести компанию в тупик. В этой ситуации профессионализм маркетолога будет состоять в следующем:
- проверка фактов,
- сужение неопределенности
- просчеты разных сценариев развития ситуации.
Как говорил один из основателей компании Hewlett-Packard Вильям Хьюлетт, «вы не можете управлять тем, что не можете оценить». Во время шторма это утверждение верно вдвойне. Одной из разновидностей ложных представлений, к сожалению, являются знания, почерпнутые из статей и выступлений псевдоэкспертов. «В кризис потребители перераспределяются из сегмента “премиум” в “middle”, «Растет спрос на базовые модели», «Кожа уступает место кожзаму», «Бренды А и B уступят место X и Y», «Покупатели становятся более рациональными и сокращают расходы на одежду», читаем мы. И так далее и тому подобное.
Эти утверждения вполне могут быть справедливыми. Но правда заключается в том, что почти у каждого ритейлера — своя уникальная ситуация, а у разных аудиторий больше различающихся реакций нежели схожих. Вот почему надо очень тщательно, очень внимательно выбирать тех, к кому стоит прислушиваться и обращаться за экспертизой.
8 рациональных причин для приглашения консультанта
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Лучше всего знания, полученные извне (у коллег, на выставках, в медиа), дополнять постоянным анализом собственной клиентской базы, потому что ключ к пониманию реакции на происходящие изменения — глубокое и достоверное знание своих покупателей. Оно складывается из регулярного общения, вдумчивого наблюдения и разумного обобщения, под которым мы подразумеваем сбор и анализ торговой статистики.
Мы не устанем повторять: если у вас есть выбор, на что потратить деньги — на маркетинг и мотивацию или на управление ассортиментом и финансами, выбирайте товар и деньги, потому что ваш маркетинг зависит от вашей товарно-ассортиментной политики и вашего ценообразования. Но никак не наоборот.
У магазинов одежды и обуви клиентская база почти всегда состоит из нескольких групп потребителей: как минимум ядра аудитории и двух-трех дополнительных сегментов.
Они по-разному будут реагировать на изменения. Одни клиенты будут скупать самые дорогие изделия, чтобы «затариться» до подорожания, а другие — ждать распродаж, чтобы купить зимнюю куртку по минимальной цене на очередную зарплату.
Имейте в виду, что на тренинге «Продающий fashion-маркетинг и управление продажами», который пройдет 21–22 апреля, мы расскажем, какие еще показатели важны в маркетинге магазина одежды и как сейчас можно стимулировать трафик. Обсудим изменения потребительских предпочтений, закупок, рекрутинга и стратегических векторов. Следите за нашими анонсами.
Как повлияла на закупки корректировка представления о ядре аудитории?
Именно пониманием характера покупательского поведения и использованием этих знаний для управления и ценен вклад маркетинга в продажи.
ЛОВУШКА: ИГНОРИРОВАНИЕ
Хотя это звучит странно, но некоторые собственники до сих пор пытаются вести дела так, как будто ничего не происходит: «А что такое Farfetch? А, люксовый интернет-магазин. Да, мы пересекаемся по брендам, но наши клиенты не покупают в интернете», «Мы пережили 2008, 2014 годы и последствия пандемии переживем», — говорят некоторые владельцы магазинов, подписывая новые договоры аренды.
Иногда такая уверенность (скорее самоуверенность) оправдана. Например, когда стоимость выхода из начатого проекта выше стоимости его продолжения (а ведь это можно посчитать!). Или компания быстро росла, и общий спад затормозит ее развитие, но небольшой лаг для расширения бизнеса останется. Однако в России и странах СНГ по пальцам можно пересчитать коммерческие организации, которые действительно обладают «запасом прочности», чаще бывает, что, взвалив на себя бремя новых проектов, бизнес лопается в один момент как мыльный пузырь. К таким новым проектам мы относим и открытие интернет-магазинов одежды по принципу «Главное — начать, а там разберемся».
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Уберечь от ошибки помогут здоровый консерватизм в определении путей развития, честные финансовые прогнозы и не всегда простые решения.
Плохие новости для пессимистов
Спрос на женскую верхнюю одежду в конце марта 2021 года вырос на 39% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Средняя цена в категории стала выше на 25% по сравнению с прошлым годом, и в этом году составила 2000 рублей.
Источник: b2b-отдел Avito
ЛОВУШКА: РЕАКТИВНОСТЬ
Все рынки, хотя и в разной степени, но ощущают изменения спроса. Если в области туризма и продажи автомобилей, и спрос падает мгновенно и чувствительно, то fashion-рынок — более инертный, и сокращение спроса на нем происходит менее заметно и не столь синхронно. Что же делать, если закупки сделаны с учетом роста, трафик падает, конкуренты демпингуют? Короткий ответ — быть не реактивным, а проактивным, знать, «где соломку подстелить».
Реактивность свойственна бизнесам, которые развивались в обстановке локального и не слишком конкурентного рынка, смогли вырасти и укрепиться, но так и не почувствовали, что значит, когда на рынке становится «тесно» большому количеству игроков. Согласитесь, очень похоже на ситуацию во многих региональных мультибрендах.
Происходит следующее: собственник наблюдает за ситуацией и выжидает, а ситуация в это время ухудшается, продажи стагнируют, рубль падает. Под давлением внешних обстоятельств приходится сокращать бизнес и нести потери. На следующем витке продажи еще сильнее падают, заказы выкупаются с опозданием, персонал погружается в депрессию. Остается лишь еще сильнее ужиматься и срочно искать уже не заработанные, а заемные деньги, а дальше нисходящая спираль раскручивается и приводит к закрытию бизнеса. Увы, грустные факты подтверждают наши слова.
По данным сервиса «Картотека», с начала пандемии в России закрылось 5600 магазинов. Для большей части из них внешние обстоятельства стали не причиной, а катализатором закрытия.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Сильные компании играют на опережение и не надеются на «авось». Определите нижнюю точку спроса — самый негативный прогноз. Определив, спросите себя: что я могу сделать, чтобы выжить при минимальных продажах? В идеале вы ответите: я же могу не дожидаться момента, когда выручки не хватит для покрытия издержек, я могу торговаться за аренду, договариваться о скидке с поставщиками, сокращать затраты на зарплату, закрывать нерентабельные направления и магазины до того, как все стало слишком плохо.
Что я могу сделать, чтобы выжить при минимальных продажах?
ЛОВУШКА: НЕОБДУМАННАЯ ПРОАКТИВНОСТЬ
Мы рекомендуем быть не реактивными, а проактивными, но и тут нужна мера, потому что часто мы видим, как менеджмент выходит на смертный бой за план продаж, ставятся ультиматумы партнерам, стратегические, а потом и текущие планы отменяются и заменяются «ручным» управлением.
В итоге «ручное» управление превращается в хаотичные и малоэффективные телодвижения. Цены взлетают. Продажи останавливаются. Проводится акция с маленькой скидкой. Управляющий решает, что она не работает. Через три дня скидки увеличиваются, покупателей снова нет. Скидка становится гигантской.
Нельзя сказать, что «ручное» управление всегда вредно в кризисной ситуации. Нет, владелец может поставить под свой контроль все оплаты, лично разобраться со структурой затрат, самостоятельно провести тяжелые переговоры, собственным примером настроить персонал на упорную работу. Это примеры полезного участия в оперативном управлении. Но полный отказ от планирования, нарушение логики коммуникаций с покупателем, политика прогрессивного увеличения скидок в сезон — не лучшая тактика. Это вносит хаос, демотивирует сотрудников, расшатывает бизнес и подрывает доверие к компании.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Вместо отказа от планирования надо заготовить базовый план маркетинга и предусмотреть дополнительные стимулирующие шаги, если базовый план не сработает. Это не так сложно, как может показаться. В математике все давно придумано: если не А, то Б, если не Б, то С, если не С, то X + Y.
ЛОВУШКА: ДУМАТЬ О ПЕРСОНАЛЕ В ПОСЛЕДНЮЮ ОЧЕРЕДЬ
Какими бы правильными ни были ваши решения, адаптирующие магазины к постпандемической реальности, любые ваши блестящие инициативы могут разбиться об айсберг непонимания, недоверия или апатии торгового персонала.
Начальники и владельцы не всегда находят время и нужные слова, чтобы поговорить с людьми, которым доверили самый важный процесс — обслуживать клиентов. А зря! Коллективы наполняются мрачными слухами, все боятся увольнений и сокращений, планы выполнять все сложнее, а это значит, что у сотрудников снижается зарплата. Это ухудшает сервис и приводит к оттоку покупателей.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Мудрые руководители не забывают при любых изменениях как можно раньше проводить установочные собрания, чтобы простым человеческим языком объяснить, что продавцы, администраторы и владельцы — в одной лодке и от всех требуются предельная собранность и усердие, чтобы пройти период изменений.
Самые ценные сотрудники смогут сохранить работу, если останутся лояльными и добросовестными. Таким образом руководители озвучивают, чего ожидают от сотрудников и на что они могут рассчитывать взамен.
ЛОВУШКА: ВЫНУЖДЕННАЯ СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА
В теории менеджмента есть такое понятие, как вынужденная стратегия, то есть стратегия, избираемая под влиянием внешних обстоятельств, которые компания не в силах преодолеть. Адаптация к условиям после пандемии — одно из таких обстоятельств. Многие розничные продавцы, находясь под давлением негативных событий, вместо поиска хоть и вынужденного, но продуманного пути развития:
а) совершают оперативные действия, которые «вроде бы» направлены на улучшение текущей ситуации, заводят их в тупик в долгосрочной перспективе;
б) принимают решения по цене, ассортименту, сервису и дистрибуции, не согласующиеся между собой.
К примеру, компания одномоментно «переписывает» цены прямо пропорционально изменению курса рубля, фактически переходя в другой ценовой сегмент. Делается это в надежде, что покупатель «привыкнет» и в каком-то смысле вынужден будет пойти на такие траты, и без понимания того, что подобные действия приведут к потере клиентов. Мы сейчас живем в условиях диктата покупателя, а не продавца.
В итоге выручка падает, теряются наработанные годами постоянные клиенты, бизнес рушится.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Собственник магазина мог бы действовать синхронно по нескольким направлениям (перестройка ассортимента, оптимизация закупок, снижение текущих издержек, избирательное повышение цен, перестройка политики скидок) и, используя все эти инструменты в комплексе, нивелировать болезненные последствия сокращения спроса.
Когда сложившийся за годы (зачастую стихийно) отточенный и «работающий» комплекс маркетинга больше не работает, требуется перенастройка всего комплекса, а не отдельной его части.
СУММИРУЕМ
Адаптация розницы к постпандемийной реальности — это настоящая проверка на эффективность маркетинга, на умение принимать решения точно и быстро и так же быстро перестраиваться под новую ситуацию. Необходимо признать, что ситуация изменилась, «отыграть назад» невозможно и следует, не дожидаться возвращения золотого века, действовать.
- Предположить несколько сценариев развития, сконцентрировавшись не на слухах и домыслах, а на тех факторах, которые имеют наибольшее влияние на бизнес.
- Играть на опережение ситуации, быть готовым пройти по самому негативному сценарию.
- Заручиться поддержкой своей команды и поддерживать ценных сотрудников.
- Корректировать комплекс: цена/продукт(ассортимент) — коммуникация — каналы продаж. Целиком держать в поле зрения среднесрочную перспективу (от одного до трех лет).
- Сфокусировать внимание на своих постоянных клиентах. Они и раньше приносили больше всего денег в вашу кассу, а сейчас принципиально от них зависит будущее вашего бизнеса.
