Если нет времени читать.
Качество персонала растет после вашей внутренней работы над собой, потому что малый бизнес — это слепок, проекция личности его владельца.
Для внутренней работы над собой нужны решительность, регулярность и хороший наставник. В мире уже достаточно много придумано и опробовано. И вы не единственные, у кого возникли сложности с сотрудниками.
Если вы видите сложности, это говорит о том, что вы растете как личность и как руководитель. Радуйтесь.
После внутренней работы над собой возвращаться в реальный мир лучше всего через практику управленческих бесед. Они основаны на позиции «Я — Ок, ты — Ок» и «принципе бутерброда»: похвалить — сообщить о трудностях — воодушевить/приобщить/поблагодарить.
В статье собраны примеры бесед, посвященных несоблюдению графика и невыполнению обязанностей помощника руководителя.
О ПРОДАВЦАХ - «ЗЕТАХ»
Начнем издалека — с поколенческих различий. Хорошо, если вы работаете с возрастными продавцами — вы находитесь в одном культурном слое, а молодежь действительно мыслит по-другому. Мы уже рассказывали, как работать с «игреками» и «зетами», а теперь хотим дополнить портрет поколения Z еще одним штрихом.
Там, где вы по старой привычке рассчитываете на авторитет старшего (если мне учитель сказал, я не могу не сделать) или приближаете к себе подчиненных эмоционально (мы же стали почти подругами, я думала, что она станет моим заместителем, я ей потом дела передам, а она взяла и ушла), молодежь действует уже из других мотивов и с другими эмоциями.
Проще всего увидеть это на примерах.
Мы все читали «Евгения Онегина», и многие, наверное, жалели отвергнутую Татьяну, кое-кто восхищался ее решительностью, возмущались Онегиным в начале, сочувствовали ему в конце. Знакомые чувства?
А молодым — нет.
Современные девочки искренне не могут понять:
а) зачем вешать на мужчину решение своей судьбы (я сама решаю, что за бред ждать его решений относительно меня?);
б) зачем манипулировать другим (все эти «вообрази, я здесь одна», «ты мне послан богом», «ты спаситель мой», все смены «вы» на «ты» — это манипулятивные ходы, и ничего здесь больше нет);
в) зачем вообще за мужчину цепляться (не нужна ты ему — ну и пусть идет лесом).
Современные мальчики не могут взять в толк:
а) как можно устать от девочек (написала тебе девочка — победа же, назначай свидание, в чем сложность?);
б) как можно не устать от девочек (куда ни придешь, тут же какая-нибудь влюбится, дайте уже просто подышать и пожить);
в) как жить, если нельзя поглядеть в инсте или ВК, что интересующий тебя человек постит (Татьяна не могла про Онегина ничего ни у кого узнать — как они жили? А динозавров они видели?)
Они по-другому устанавливают границы, у них другие представления об иерархии, о взаимных обязательствах, ответственности, соблюдении норм и правил. Хорошая новость в том, что с ними можно договариваться. Вообще, это самая полезная управленческая практика для всех поколений — обсуждать и договариваться.
Сегодня будем в этом тренироваться.
Чистейшей прелести чистейший образец: каким должен быть руководитель розницы нового типа
Но перед этим еще пара лирических отступлений на тему того же литературного произведения для усиления мотивации.
ЧЕМ НАШИ СОБСТВЕННИКИ ПОХОЖИ НА ТАТЬЯНУ ЛАРИНУ?
- Вылепить, выдумать героя (героев, сотрудников) своими руками непонятно из какого материала, а потом страдать, что он (они) действует (-ют) совсем не так, как ты планировал (-а). Мы называем это проще — пребывать в иллюзиях.
- Ждать, ждать, ждать героя, а потом взять и сбежать в момент его приезда. В наших реалиях: и понимать, и чувствовать, что нужны изменения в бизнесе, пригласить консультантов для смены программы мотивации персонала и, получив рекомендации, вздохнуть: «Ой, давайте не сегодня начнем все менять, давайте потом как-нибудь».
- Получить представление о жизни из книг и верить на слово. В наше время это назвали бы простодушием или доверчивостью (не путать с доверием). Приходит кандидат, говорит «Умею продавать» — и хорошо, зачем проверять, да и как проверить-то, толком не знаем.
Образ мудрого руководителя
Все время помните, что у вас с сотрудниками должны быть договоренности. В рамках договоренностей вы выполняете то, что обещали, и они выполняют то, что обещали. А когда вы начинаете превращаться из руководителя в заботливую «маму», то вы выходите за рамки договоренностей, и вас тут же скручивают в бараний рог с абсолютно детской непосредственностью. Еще раз — гиперопека сотрудников меняет социальные роли, вместо позиции «Взрослый — Взрослый» вы оказываетесь в ситуации «Родитель — Ребенок».
А теперь практика, практика и еще раз практика.
Мы действительно взяли ситуации из реальной практики ритейла и попробовали переформатировать поведение, чтобы не упираться в привычные управленческие тупики.
СИТУАЦИЯ «УШЛА В ОТКАЗ»
Собственнику нужны фотографии в Instagram. В компании договорились, что снимать ассортимент будут продавцы. Но продавец регулярно срывает график съемок, объясняя это так: «Я трачу время на съемки, а покупатели мимо ходят, я не продаю и теряю свои деньги».
Комментарий генерального директора «АРТ» Юлии Вешняковой
Вспоминаем, что ваши сотрудники находятся на разных уровнях социальной зрелости. В данном случае для продавца важнее всего безопасность, что подчеркивается ссылкой на финансы.
Безопасность, с точки зрения сотрудника, означает: «То, что я имею сегодня, я хочу иметь и завтра». А у продавца из примера — ситуация избегания, так как, судя по всему, она не уверена в завтрашней стабильности.
И, конечно, вы уже сто раз ей сказали: «Не опаздывай, пожалуйста. Запиши себе где-нибудь время съемок. Делай съемки вовремя. Сколько можно опаздывать?!», но ничего не изменилось.
Выруливать из тупика нужно с вопроса, заданному самому себе: «Каким может быть самое благоприятное развитие событий?»
Например — продавец соблюдает график, я как руководитель могу это проверить.
То есть перед беседой вы формулируете для себя себе идеальный результат, к которому хотите прийти в конце разговора.
А во время разговора используйте «принцип бутерброда». Его суть в том, что начинать и заканчивать беседу надо на хорошей ноте. Начали с похвалы, закончили пожеланием успехов. Ничего сложного. Конечно, если вы моментально, не задумываясь, можете найти миллион поводов для похвалы, потому что обычно сложность именно в этом.
Каким тогда может быть ваше вступление к разговору?
Например: «Ты молодец, у тебя хорошие продажи, ты хорошо работаешь с покупателями, у тебя высокая конверсия, хорошие отзывы от покупателей. Я хочу понять причину, по которой ты иногда не делаешь фото ассортимента вовремя и как сделать так, чтобы работа все-таки выполнялась в оговоренное время?»».
На этапе похвалы полезно расспрашивать сотрудника, как он добился таких результатов: «Ваша смена на прошлой неделе добилась самых высоких продаж. Как вы этого достигли?». Кроме эмоциональной сонастройки можете получить еще некоторые лайфхаки для повышения продаж.
Что может пойти не так?
1. Если вы мало хвалите сотрудника в начале беседы, то он, осознавая свою вину и приготовившись к сопротивлению и защите, будет не готов к конструктивному разговору.
2. Если вы начнете спрашивать: «А зачем нам комплекты собирать и вовремя их фотографировать? Тебе понятен смысл комплектов?». Не надо рассказывать взрослому человеку про смысл его работы.
Позиция мудрого руководителя — помочь продавцу, когда он чего-то не знает или не умеет. А когда вы уже сто раз говорили, то в сто первый раз результат не изменится.
И вам не надо сто раз переливать из пустого в порожнее.
Вы — руководитель компании, вы определяете круг задач.
Если человек не выполняет задачи один раз, обсуждаете. Не выполняет второй раз — предупреждаете письменно. Не выполняет третий раз — штрафуете. Не выполняет четвертый раз — расстаетесь.
3. Если у вас будет неправильный переход от похвалы к обозначению проблемы: «У тебя на прошлой неделе была самая высокая конверсия, но...». Любое «но» убьет атмосферу сотрудничества за секунду. Нельзя использовать этот союз. Особенно, если вы выбрали поддерживающий стиль управления. По ссылке вы найдете еще больше стилей управления.
Избегайте недохваленности при использовании «принципа бутерброда»
Точка «Ноль»: как директору fashion-компании остаться крепостью для своих?
СИТУАЦИЯ «МНЕ НЕКОГДА»
Продавец работает кассиром и является помощником руководителя. Прошла обучение на мерчандайзера. Благодаря тому, что она по-новому начала делать выкладку, торговый зал преобразился. Она почувствовала уверенность и начала «звездить». Как помощник руководителя она должна по запросу продавцов предоставлять им информацию о клиентах, а она стала позволять себе говорить: «Вам надо, вы и ищите», прекрасно понимая, что у продавцов нет доступа к компьютерной базе. Во время отсутствия руководителя она не проводит «пятиминутки» и не сообщает продавцам о текущем уровне выполнения плана продаж.
Комментарий генерального директора «АРТ» Юлии Вешняковой
Начинаем с вопроса: каким для меня будет благоприятное развитие событий? Ответ: чтобы она уважительно разговаривала не только с вами, но и со всеми остальными сотрудниками и передавала продавцам всю информацию в полном объеме.
Каковы психологические мотивы продавца, на каком уровне личной зрелости она находится? Она в позиции «Взрослый», так как она стремится к расширению компетенций, умеет не только получать знания, но и применять их на практике. То, что у нее выросла самооценка после обучения, это прекрасно. И это нормально — это здоровая реакция на рост собственного профессионализма.
Каково ее отношение к работе? У нас есть четыре типа: «Может и хочет», «Не хочет и не может», «Хочет, но не может», «Может, но не хочет».
Она «Может и хочет», что замечательно. То есть, вообще-то, это кандидат на должность администратора, а не только мерчандайзера. В данном случае мы имеем дело с ситуативной неурядицей, когда она что-то не так ответила продавцам, и долгосрочная задача руководителя — удержать ее от скатывания в ситуацию «Может, но не хочет», а краткосрочная задача — напомнить об уважении к коллегам.
Какой стиль управления будем использовать? Делегирующий как основной.
Чего вы хотите добиться, какие договоренности закрепить? Чтобы продавец-помощник предоставляла информацию по запросу обычных продавцов.
Как вы поймете, что она это делает, по каким словам, действиям, признакам? Если, к примеру, по итогам дня получите список клиентов, которых продавцы обзвонили. Значит, этот список она предоставила. Обычно помощник сам заходит в базу и устно говорит, кто кому звонит.
Каким тогда может быть ваше вступление к разговору?
«Маша, очень хорошо видно, как ты применяешь то, чему научилась. Какая ты молодец, я каждый раз захожу в магазин и радуюсь, как ты красиво все развесила. Ты знаешь, как нам важно получать информацию о клиентах из программы 1С. Здесь есть какие-то проблемы?».
Допустим, она говорит «Нет».
Вы просто уточняете: «Точно проблем нет? Нет проблем, когда (ОПИСЫВАЕТЕ ИДЕАЛЬНЫЙ ВАРИАНТ) твои коллеги всегда получают информацию о клиентах, без всяких оговорок, без всяких “не могу”, “не хочу”, “мне некогда”, “вам надо, вы и ищите”. У нас так всегда происходит?».
Допустим, она говорит «Всегда».
Вы отвечаете: «Если так происходит всегда, я рада, тогда нам говорить не о чем, просто я хочу быть в этом уверена. Ты моя правая рука, я тебе многое делегирую, я тебе доверяю как самой себе. И знаю, что ты всегда будешь стоять на стороне коллектива».
Здесь нет директивы, вы просто договариваетесь. И, чтобы она понимала значимость своего места, ей это место нужно показать: «Я понимаю значимость твоего мерча, он великолепный, а если мы не обзвоним клиентов, никто не придет на него посмотреть. Вот и будем сидеть одни любоваться. Ты же не для нас тут красоту наводишь».
Что может пойти не так?
- Если вы на этапе ожидаемых результатов (вопрос: «Как поймете...») будете ставить очень много условий: она должна предоставлять информацию продавцам по запросу, если не занята на кассе, если она свободна от обслуживания клиентов. Убираем лишние «если».
- Если вы будете противопоставлять похвалу проблеме: «Ты и это сделала, и то, и то, но я обратила внимание на проблемы в коллективе». Уходим от противопоставления через вопрос: есть ли с этим проблемы? Так вы и сложность обозначите, и тактично дадите понять, что что-то не так идет.
СУММИРУЕМ
- Формат управленческой беседы предполагает большую предварительную подготовку (прежде всего правильное формирование целей беседы и ожидаемых результатов разговора), а также определение уровня социальной зрелости сотрудника и выбор управленческого стиля.
- Управленческая беседа строится по «принципу бутерброда»: похвалить — обозначить сложность — договориться — похвалить еще раз.
- В рамках договоренности вы выполняете то, что обещаете, и сотрудник выполняет то, что он обещал.
- Еще больше примеров и практики управленческих бесед вы можете получить на тренинге «Человек управляющий. Как стать любимым директором».
