Если нет времени читать. Руководителю fashion-бизнеса нужно быть психологически и социально зрелым, уметь определять свой управленческий стиль и характер сотрудника, разбираться в разнообразии приемов мотивации и уметь выбирать прием мотивации в зависимости от характера сотрудника, владеть переговорными техниками.
А теперь внимание — вопрос. Если так много в жизни руководителя зависит от степени его зрелости, то как ее достичь? История человечества показывает, что зрелость приходит после драматических событий в жизни либо в результате специальных упражнений — обучения, медитации, практики.
Если в жизни человека нет драм (слава богу) и он не занимается специальными практиками, то велика вероятность, что он застынет в состоянии счастливого детства. И тогда будут страдать отношения с коллегами и сотрудникам (ребенок всегда эгоист). Будет страдать работа с информацией (ребенок живет в состоянии «Я хочу» и редко делится информацией). Он сможет убеждать людей, однако руководитель «уровня God» чаще людей слушает, чем говорит сам. Смотрите наш обзор управленческих стилей — как уменьшается доля собственной речи и директивных указаний и как растет доля слушания и вопросов по мере личностного развития владельца бизнеса и развития его команды. И возьмите себе на заметку общее правило — приходят в компанию, а уходят от человека. Часто уходят, не чувствуя признания, еще чаще уходят из компании, где не объясняют, что, где, почему и зачем происходит. Поэтому если у вас все хорошо в бизнесе, говорите сотрудникам, что все хорошо, и благодарите их. Если компания вошла в период перемен, тем более надо чаще общаться с коллективом. Несвоевременная передача информации грозит тем, что не всегда грамотно и вовремя будут вноситься коррективы в работу.
Слушать и спрашивать на определенном этапе полезнее, чем указывать и определять
Наконец, если руководитель не достиг состояния психологической зрелости, страдает наставничество, потому что такой руководитель считает, что продавцы должны сами развиваться. А золотое правило «АРТ» гласит: прежде чем получить что-либо от персонала, надо сначала что-то дать ему — обучение, внимание, понимание, признание. И большое преимущество состояния психологической зрелости в том, что мотивация в этом случае начинает тяготеть к нематериальным методам.
Случай из практики
Дано: магазин одежды, достаточно опытный продавец — не звезда, но относительно лояльный и с неплохими показателями — продал полный комплект с манекена.
Вопрос: что нужно дальше сделать продавцу?
Ответ: надеть на манекен новый комплект.
Спустя некоторое время директор выходит в магазин и видит, что манекен одет, но на нем пуховик и шорты.
— Почему?!..
— А там больше ничего не было.
То есть продавец понимает, что одеть манекен нужно, но считает, что неважно во что.
Мораль: стандарты и обучение, обучение и стандарты. И тренировка, тренировка, тренировка.
Я директор. Я так занят. Как найти время на обучение
КАК РАЗГОВАРИВАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ НОВОГО УРОВНЯ
Руководитель нового уровня говорит из позиции Взрослого.
Ребенок (в том числе ваш внутренний ребенок) живет интересами: «хочу — не хочу».
Родитель живет директивами: ты должен, это хорошо, а это плохо.
Взрослый мыслит категориями «эффективно», «выгодно», «полезно».
Определить, из какой позиции говорите вы или другой человек, достаточно просто — надо только внимательно слушать. Часто используется слово «интересно» — это в человеке говорит Ребенок. Много таких слов, как «должен» и «надо» — Родитель. Если в речи присутствуют слова «эффективность» и «польза», это говорит Взрослый.
Психологически зрелого взрослого человека отличают и другие качества. Уважение к себе, к своим границам. Отношение «Если не умею, то научусь». Позиция «У меня есть хорошее и плохое».
Уважение к другим: не унижать, не оскорблять, не самоутверждаться за счет других.
Открытость и доступность в общении.
Лидерские качества. Не надо быть жестким или мягким лидером, надо быть эффективным. Помните, что настоящий лидер оценивается по коллективу, которым он руководит. И хорошо, если коллектив слышит и понимает лидера.
Лидерство — это формирование единых ценностей в команде, собранной самостоятельно
И еще несколько важных качеств директора магазина или торговой сети.
У него нет страха перед неизвестностью, он умеет управлять изменениями в условиях неопределенности.
Это сильная личность, способная к проявлению заботы, личность со здоровыми амбициями и позитивным отношением к клиентам.
Если вы хотите узнать о других важных качествах руководителя нового уровня, связанных с его компетенциями в области торговой аналитики, работой торгового зала или достижением KPI, и ответить на вопрос, как их развить у себя, следите за календарем тренингов на сайте «АРТ» или приглашайте консультантов «АРТ» к себе.
«Парадоксально, но факт. Мы все время говорим про управление персоналом, а если спросить, сколько времени вы реально занимаетесь управлением, то окажется, что очень мало», — считает Максим Горшков.
Сделайте «фото дня»
Это прием тайм-менеджмента, когда вы на листе или в смартфоне отмечаете начало и конец каждого процесса в течение дня, включая все дела, обеды, переговоры, работу с кассой, почтой, звонки. Даже один день наглядно покажет, сколько времени у вас уходит на вопросы из области важного/срочного или важного/несрочного (то есть стратегического).
КАКИЕ ЗАДАЧИ РЕШАЕТ ЗРЕЛЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ?
«Основная задача директора магазина и его команды — сделать разовых клиентов лояльными, — говорит коммерческий директор «АРТ» Максим Горшков. — Понятно, что после первой покупки это вряд ли произойдет. Но вы можете прямо влиять на лояльность, которая станет серьезным конкурентным преимуществом сети. То же самое с поставками. Директор магазина не может прямо влиять на закупки, но часто бывает так, что товар в магазин уже привезен, но в торговом зале не вывешен. Особенно, если представлен не полный ряд, а два-три изделия на артикул. И тогда продавцы продают то, что есть в торговом зале, а со склада не выносят. Часто продавцы отвешивают трендовую одежду для себя — этот процесс нужно постоянно контролировать, так же как отвесы для постоянных клиентов, которые могут “продержать” изделия две-три-четыре недели и потом выкупить только половину из отвешенного».
Вы как директор можете влиять на оборачиваемость.
Задача директора магазина одежды — сделать персонал конкурентным преимуществом
Оценивать работу директора магазина одежды можно по финальным и промежуточным результатам.
Финальные результаты — это рентабельность, доходность, оборот. Они показывают достижения, но не говорят, можно ли было добиться большего.
Промежуточные результаты — это конверсия, средний чек, трафик, количество лояльных клиентов. Именно они отвечают на вопрос, есть ли у компании возможности повлиять на финальные результаты. «За шесть лет в рознице у меня в памяти отложился только один день, когда меня устроила работа всех. Во все остальные дни возникали шероховатости, при том, что наш магазин был “впереди планеты всей”, а я был признан лучшим управляющим торговой сети на тот момент, — признается Максим Горшков. — Это говорит о том, что пока бизнес работает, в нем всегда есть что подкручивать».
Высокое горлышко, волевое плечо и брюки с лампасом
КАК ДИРЕКТОР МОЖЕТ УВЕЛИЧИТЬ ПРОДАЖИ В МАГАЗИНЕ ОДЕЖДЫ?
Из пяти ключевых факторов, влияющих на повышение продаж (а это посещаемость, ценообразование, конверсия, комплексность, лояльность), директор магазина может управлять как минимум тремя: конверсией, комплексностью и лояльностью. Даже зная, что посещаемость в целом — это компетенция отдела маркетинга, он как лидер может донести до продавцов: «Нам сейчас важен каждый новый клиент, наша задача — стремиться сделать его лояльным». Директор магазина не может напрямую повлиять на ценообразование, но он может понимать, что продавать по первой цене и со скидкой — это две большие разницы, что даже 10%-ная скидка сильно бьет по маржинальности. И в силах директора магазина настроить работу так, чтобы продавцы стремились продавать одежду без скидок, по первоначальной цене.
Случай из практики
В магазин, где обычно проводится предпродажная подготовка товара, пришел постоянный клиент посмотреть на новую коллекцию. Решили продать «с конвейера». И во время примерки вылетела заклепка, а ботинки стоили 40 тыс. рублей. Клиент говорит: «Дайте скидку». Директор звонит собственнику с истерическими нотками в голосе: «Дайте 30% скидки, мы накосячили». Но у собственника принципиальная позиция — не продавать клиентам брак. В конце концов, директор мог бы сказать: «Мы отремонтируем сами и привезем вам, когда будет удобнее». Тогда разговор перешел бы в плоскость доставки, а не скидки, и магазин не только не потерял бы в маржинальности, но и укрепил мнение клиента о себе как о бренде с высокой культурой обслуживания.
Комментарий. Этот случай — отличный пример того, как у директоров «сбивается вектор», потому что директор в первую очередь должен угодить компании, и только потом — клиенту. Мы клиенту угождаем тем, что привозим нужный бренд и нужный ассортимент в удобное для него место.
С какими вопросами приходят руководители магазинов на тренинг:
- Как добиться повышения конверсии?
- Помогите организовать подбор персонала.
- Как обучать персонал?
- Как ставить продавцам задачи и добиваться выполнения плана продаж?
- Как увеличивать свою личную эффективность?
- Нужен тайм-менеджмент для руководителя.
- Как убедить персонал, что чуточку больше сервиса в их работе может существенно повысить доход сети, и их личный доход?
- Хочу показать продавцам, как изучать новую коллекцию и понимать, что с чем комплектуется.
То есть вопросы могут быть и общими, и конкретными. Важно до начала тренинга определиться со своим вопросом, тогда польза от него будет выше.
