Если нет времени читать. Изучайте управленческие стили — их всего четыре: директивный, наставнический, поддерживающий, делегирующий. Тренируйтесь в их применении. Мы приводим несколько задач из практики, где нужно выбрать верный управленческий стиль.
ДИРЕКТИВНЫЙ
Директивный стиль (он же авторитарный), по сути, отражает иерархию в компании. Вы говорите — сотрудник исполняет. Такой стиль необходим, когда вам максимально быстро нужно ввести новичка в работу, или когда в компании возникла непредвиденная ситуация (форс-мажор) или началось воровство покупателей в магазине одежды. Директивный стиль полезен, когда не определены четкие цели или когда ваш сотрудник «зазвездился» и нужно сбить с него спесь. Используете только информирование, приказы и инструкции. Управленческая беседа на 100% состоит из объяснений, вы не задаете вопросов сотрудникам. Контролируются все этапы работы.
Пример
Ваша задача — принять товар в кратчайшие сроки.
Что говорим
«Пришел товар. Принимаем его быстро. Петров отмечает полученный товар в ведомости. Иванов готовит товар к приемке: открывает коробки и сортирует по группам. Сидоров развешивает товар по размерам. Приступаем. Вернусь — проверю».
НАСТАВНИЧЕСКИЙ
Обращаясь к наставническому стилю управления, мы снижаем градус директивности. Такой стиль подходит, когда сотрудники или команда уже прошли этап адаптации и переходят к этапу развития и достижения стабильных результатов. Этот прогресс руководителю обязательно нужно поддерживать. Собственно, конечная цель использования этого стиля — сделать так, чтобы сотрудник понимал, насколько хорошо он выполняет свою работу. Поэтому такой стиль требует много объяснений, но и много контроля. С одной стороны, руководитель интересуется, какие идеи есть у сотрудников, поддерживает их, объясняет, обучает, разъясняет систему работы и отдельные моменты. С другой стороны, уровень контроля высок, отслеживаются результаты, как на промежуточных этапах, так и конечные, и решения руководитель принимает сам. Беседа руководителя с подчиненным состоит из 20% вопросов и 80% объяснения.
Пример
Задача — та же: принять товар в кратчайшие сроки.
Что говорим
«У нас совсем нет времени, поэтому принять товар надо как можно быстрее. Я распределю между вами задачи и назначу ответственного. Я иду в администрацию ТРЦ, Петров отмечает полученный товар в ведомости. Иванов готовит товар к приемке: открывает коробки и сортирует по группам. Сидоров развешивает товар по размерам. Главным за приемку товара назначается Петров. Вернусь — проверю».
ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ
По сути — это корпоративный вариант демократии. Поддерживающий стиль управления эффективен, когда уже сформирована команда и для нее разработаны и используются стандарты. Когда сотрудники опытные и ранее успешно выполняли работу, которую вы собираетесь им поручить. Такой стиль служит одним из лучших способов развития подчиненных.
Во время разговора с сотрудником руководитель лишь направляет беседу, разговор на 70% состоит из вопросов и на 30% — из утверждений. Решение принимает сам сотрудник. На этом этапе большинство задач ставятся индивидуально, а контроль осуществляется за общим ходом рабочего процесса и итоговым результатом.
Пример
Задача не меняется: принять товар в кратчайшие сроки.
Что говорим
«У нас совсем нет времени, поэтому принять товар надо как можно быстрее. Я знаю, что вы все опытные и уже много раз справлялись с этой работой. Давайте обсудим, кто и что будет делать, и составим план действий».
ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ
Этот стиль становится естественным для руководителя, у которого высокий уровень развития команды и высокий уровень социальной зрелости сотрудников. Руководитель только задает критерии выполнения задачи, а поиск способов соответствия критериям доверяет сотрудникам. Беседа с подчиненным состоит из их предложений, вы им ничего не объясняете, только слушаете. Контролируете промежуточный и итоговый результат.
Пример
Задача — та же: принять товар в кратчайшие сроки.
Что говорим
«У нас совсем нет времени, поэтому принять товар надо как можно быстрее. Коллеги, вы уже давно работаете, вы профессионалы, я вам доверяю сделать так, как считаете нужным. Буду признателен, если перед тем, как я уеду, вы поделитесь со мной своими мыслями: кто будет заполнять товарную ведомость, кто будет ответственным за сортировку товара и т.д.»
В практике, как правило, мы совмещаем разные управленческие стили.
КАК ПРИМЕНЯТЬ ЗНАНИЯ О РАЗНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТИЛЯХ?
В практике, как правило, мы совмещаем разные управленческие стили, и в их сочетании есть определенные закономерности. Например, директивный стиль сочетается с наставническим, но не сочетается с делегирующим. В любом случае один стиль у вас будет основным, а другие — дополнительными.
СИТУАЦИЯ ИЗ ЖИЗНИ — ПРОДАВЕЦ «ЗАСИДЕЛСЯ»
У вас уже четыре года работает продавец-консультант. Работу знает, как свои пять пальцев, но в последнее время что-то с мотивацией — «засиделся». Показатели падают, процент личных продаж невысокий, настроение не слишком бодрое. Какой стиль руководства вы используете?
Рекомендации
В качестве основного применяем поддерживающий стиль управления и, может быть, немного дополняем его директивным, чтобы чуть-чуть «встряхнуть» сотрудника.
СИТУАЦИЯ ИЗ ЖИЗНИ — НИЗКАЯ КОМПЛЕКСНОСТЬ
В магазине низкая комплексность продаж, средний показатель — 1,4 единицы в чеке. В прошлые периоды показатель был выше. Стоит задача по увеличению показателя комплексности. Все сотрудники опытные, работают не один год, что такое комплексность, знают хорошо. Какой стиль управления выбрать, чтобы показатель начал расти?
Рекомендации
В качестве основного применяем поддерживающий стиль управления и дополняем его директивным. Проводим обучение товару. Возможно, продавцы знают все о технике продаж, но не разбираются в коллекции и правилах подбора комплектов. Вполне может быть, что пришли изделия, которые плохо комплектуются, и дело совсем не в продавцах. Не забывайте о таких моментах и не принимайте решения, не проверив все бизнес-процессы. К нам часто обращаются собственники за обучением персонала, а когда мы проводим диагностику, оказывается, что им нужна корректировка ассортимента. Если хотите, вы можете заказать в «АРТ» диагностику не только ассортимента, но и всех бизнес-процессов в торговой сети. По итогам вы получите детальный анализ состояния вашего бизнеса и развернутые рекомендации, как вам жить и работать дальше. Точность и конфиденциальность — как в банке.
СИТУАЦИЯ ИЗ ЖИЗНИ — НИЗКАЯ КОНВЕРСИЯ
В магазине низкая конверсия. Из 100 посетителей покупают только два человека. Стоит задача по увеличению показателя конверсии. Проблема в том, что в магазине на 90% новый персонал, практически все сотрудники стажеры. Какой стиль управления выбрать, чтобы мотивировать (нематериально) сотрудников на увеличение конверсии?
Рекомендации
В качестве основного выбираем директивный, потому что работаем со стажерами. И дополняем наставническим, чтобы обучить их.
Будьте гибкими в использовании и сочетании управленческих стилей
Для следующих ситуаций мы не будем давать рекомендаций. Посмотрите, подумайте, решите, поделитесь с нами своими аргументами.
СИТУАЦИЯ ИЗ ЖИЗНИ — НИЗКАЯ МОТИВАЦИЯ
Сотрудник год работает в одном из ваших магазинов. Вы знаете, что у него обеспеченные родители, и работает он скорее для развлечения. Карьерный рост его не интересует. Уже были случаи нарушения дисциплины, второй раз сотрудник не сдает сезонную аттестацию. Сегодня снова опоздал. Какой стиль управления окажется для него самым действенным?
СИТУАЦИЯ ИЗ ЖИЗНИ
В одном из магазинов работает администратор, он пристально следит за выполнением заданий, которые дает сотрудникам. Вы уже несколько раз слышали недовольство сотрудников администратором, поскольку все они опытные и все задания для них привычны и понятны. Какую ошибку совершает администратор? Какой стиль он использует, а какой вы ему порекомендуете?
Эти примеры — лишь малая толика из нашего огромного запаса кейсов, для того чтобы владельцы магазинов одежды в тепличных условиях «АРТ» могли обогатить свои управленческие навыки. Следите за нашим календарем тренингов, приглашайте к себе, чтобы мы могли научить управлению магазинами ваших директоров, собирайтесь с коллегами — мы с удовольствием поддерживаем инициативы руководителей, когда они сами объединяются и приглашают нас к себе.
