Если нет времени читать. Документы. Алгоритмы. Личная сила. И снова — наличие документов, проведение управленческих бесед по алгоритму и собственный личностный рост как залог повышения квалификации сотрудников. Четыре ситуации из торгового зала и немного о технике продаж.
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. ДОКУМЕНТЫ
Стандарты нужны — это аксиома. Без стандартов, стихийно, можно управлять пятью-шестью магазинами, но масштабироваться нельзя. Если посмотреть на федеральные и международные сети, то у них у всех есть стандарты. Например, кроме стандартов работы в торговом зале управляющие маркой Zara определили для себя политику в отношении пожертвований и спонсорства, в отношении подарков и деловых знаков внимания, в области взаимоотношений с государственными служащими, политику в отношении конфликта интересов и политику должной осмотрительности, а также правила предупреждения преступных рисков. А стандарты клиентского сервиса именно в торговом зале описывают не только известные нам пять этапов продаж, но и такие экзотические для нас ситуации, как обеспечение места в торговом зале животным-поводырям, а также правила общения с людьми с ограниченными физическими возможностями и действия, когда продавец не может удовлетворить запросы таких людей. В Uniqlo в стандартах описаны ситуации приема вещей для recycle-программы. Важно, что везде правила зафиксированы в документах.
Стандарты — словно поваренная книга — говорят, как надо делать и что делать, когда не получается «как надо»
ПРАВИЛА ДЛЯ СОТРУДНИКОВ
В России стандарты сервиса чаще нужны для более прозаических ситуаций — например, чтобы решить вопрос с опозданиями продавцов или объяснить политику приемки или возврата товара.
Как обычно решается вопрос с опозданиями, если собственник сердобольный и не штрафует продавцов? Уговорами. Хорошо, если продавец сознательный и уговоры на него действуют. Но не всегда и не везде собственнику везет на таких сотрудников. Поэтому лучше, если у вас будет возможность сослаться на документ, в котором сказано: в таких ситуациях действуем так-то.
Стандартов на самом деле нужно немного:
- правила открытия и закрытия магазина;
- правила пожарной безопасности в помещении;
- правила приемки, перемещения и инвентаризации товара;
- правила развески и выкладки;
- правила оформления витрин;
- стандарты клиентского сервиса;
- правила внешнего вида;
- правила кассовой дисциплины.
Не надо описывать каждое нарушение, определите для себя приоритетные, которые грозят вам репутационными или материальными потерями. Этого будет достаточно. А потери чаще всего возникают из-за ограниченного количества причин.
- Доступность продукта: клиенты недовольны отсутствием конкретных изделий или невозможностью проверить их наличие.
- Способы оплаты: клиент недоволен тем, что не принимают карты, оплату телефоном, что нет сдачи при оплате наличными, что в терминале не прошла скидка.
- Возвраты: некоторым клиентам одежду дарили друзья и родственники, и теперь клиент хочет ее вернуть из-за ошибок в размере или предпочтениях, другие хотят вернуть товар после истечения срока гарантии, третьи хотят вернуть товар со следами носки.
- Доставка: если у вас есть доставка интернет-заказов в магазин или доставка из магазина на дом, то иногда клиенты недовольны работой курьеров.
Как разрешать нетипичные конфликты в магазине?
Ритейл — это много повторяющихся каждый день действий. Чем больше таких действий вы опишете
в правилах, тем больше времени освободится для улучшения клиентского сервиса
КАК ОБЪЯСНИТЬ ПРОДАВЦАМ ВВЕДЕНИЕ СТАНДАРТОВ СЕРВИСА?
Если правила вводятся тогда, когда сотрудники уже есть, то вы говорите: «Ребята, нам необходимо расти, а для этого нужна дисциплина, нам важно, чтобы такие случаи (добавляете свой) не повторялись, а вот таких случаев (вспоминаете любую историю с клиентом, за которую продавца можно похвалить) было больше. Поэтому мы хотим дать вам ориентиры, на которые следует опираться в ежедневной работе. И тогда будет (нарисуйте образ будущего). Вот такая долгая, счастливая, полная открытий жизнь нам предстоит. Прочитайте, поставьте дату и распишитесь, что ознакомлены».
Нововведения надо продавать своим продавцам так же, как они продают закупаемую вами одежду. Еще лучше, если вы вместе с продавцами будете разрабатывать стандарты. Если вы, собрав работников, спрашиваете у них: «А как вы здороваетесь с покупателем? Как лучше всего подходить к покупателю?», то стандарты будут из плоти и крови, живыми, применимыми и применяемыми.
Так вы убиваете двух зайцев. Включая в создание стандартов самих продавцов, вы снимаете сопротивление при их введении. И когда к вам будут приходить новые сотрудники, вы им сможете говорить: «Мы не спускаем стандарты сверху, мы их создаем в коллективе». Это тоже настраивает на правильное отношение к работе. Если во время вашей беседы вы понимаете, что продавцы несут чепуху, останавливайте их и объясняйте, что не так. Объяснять важно.
Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР) — это комплекс документов для разных ситуаций.
Да, правила — это не скрижали, их допустимо менять. Если раньше мы рекомендовали делать это раз в три года, то сейчас жизнь так ускорилась, что мы рекомендуем обновлять правила каждый год.
Если у вас не такой стремительный темп жизни и за год изменений в правилах не было или было немного, вы просто ставите дату просмотра, чтобы в следующий раз понимать, сколько времени прошло с момента последнего обновления. Однажды ко мне приехали управляющие большой торговой сети, мы начали обсуждать стандарты, оказалось, что писал их человек, который пять лет назад умер. Когда же они были написаны и сколько лет не менялись?!
На какое-то время надо превращаться в этаких книжных червей и всю рутину описывать. Это избавит вас от неприятностей в обслуживании и в отношениях между вами и продавцами.
Как-то случилась такая история в торговом зале: входит посетитель, просит показать комплект, продавец видит, что в торговом зале нужного размера нет, уходит на склад и выносит жакет на плечиках, но в пакете. Прежде чем читать дальше, остановитесь и подумайте, сколько моментов «не так» было в подобной презентации товара?
Отвечаем.
- Вообще-то, нужен был комплект, а не единичное изделие. И даже если посетитель просит показать только верх или только низ, то лучше сразу показывать полный комплект, мы не носим только брюки или только джемперы, мы все равно будем их с чем-то комплектовать.
- Изделие было в пакете. Представьте, что вам в ресторане приносят салат в упаковке, при вас вскрывают и начинают смешивать с соусом. Согласитесь, странновато.
Этот принцип относится ко всем ситуациям в работе. К примеру, если продавец опаздывает, то звонит и предупреждает.
Раньше эти вопросы регулировались сверху общественным этикетом, сейчас мы живем в свободной стране, и это замечательно — каждый может сам описать, по каким правилам хочет вести бизнес — хотя бы внутри компании. Ключевое слово — описать.
Есть сотрудник, есть собственник, а посередине — регламент. Позиция собственника: «Я к тебе не придираюсь, я придерживаюсь тех правил, которые и ты, и я должны соблюдать»
Чистейшей прелести чистейший образец: каким должен быть руководитель розницы нового типа
ПРАВИЛА ДЛЯ ДИРЕКТОРА
Если правила есть, их нужно соблюдать. Не только исполнителям, но и директору. Если пообещали, что за три опоздания — увольнение, увольняйте. Иначе сотрудники увидят, что вы одному сделали поблажку, потом другому, и вы потеряете уважение, а стандарты — свою дисциплинирующую силу. Именно по этой причине они чаще всего становятся бумажками, лежащими в пыльном дальнем ящике.
Сейчас, когда у вас небольшие коллективы, кажется, что вы всех знаете и все видите, но без правил ваш коллектив и не станет большим, и вы на всю жизнь останетесь стесненными рамками интуитивного менеджмента. Неужели вы не хотите узнать истинный размах своих крыльев?!
Посмотрите на кондора, всю жизнь проведшего в клетке, на то, что с ним происходит, когда его выпускают на волю, и насколько непривычными кажутся ему собственные крылья. Но кондор свое предназначение и роль крыльев понял...
КАК ОПИСЫВАТЬ НАКАЗАНИЯ В СТАНДАРТАХ?
До сих пор мировая система управления не придумала ничего, кроме пряника и кнута. И мы все помним, как неприятно быть наказанным. И, став руководителем, узнали, что столь же неприятно наказывать. Как быть?
Во-первых, разделить в своем сознании эмоциональное отношение к наказанию и регуляторную функцию менеджмента. Лучше всего проработать старые детские травмы, оставленные родителями, учителями, и травмы, оставленные супругами, с психологом. Вы же не обижаетесь на пожар, вы покупаете огнетушитель и даете правила техники безопасности при работе с отпаривателями (кстати, это важно, потому что при всей простоте процесса, мы регулярно слышим истории о том, как продавцы умудряются зарабатывать ожоги).
Во-вторых, выстроить пошаговую систему наложения наказания. Первый раз опоздал — устное замечание. Второй раз опоздал — выговор, штраф или недопуск к работе; пусть продавец в этот день работает на складе, смена без процентов от личных продаж станет альтернативой штрафу. И только в третий раз — увольнение. Так вы оставляете человеку возможность измениться и пойти вам навстречу. А если человек три раза нарушил правила, то он и дальше будет так делать, не ждите, что увещеваниями, уговорами вы его измените.
ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ПОТЕРИ ЕСТЬ, А В СТАНДАРТАХ СИТУАЦИЯ НЕ ОПИСАНА?
Такое бывает. Если вы сказали: «Посмотри, что написано в стандартах», но оказалось, что как раз именно это в стандартах не прописано, то даже тут вы можете сохранить лицо руководителя. Допустим, у вас идет такой диалог с продавцом:
- Почему ты опоздала?
- А я не знала, что у вас нельзя опаздывать. Я же всего на 10 минут, что тут такого?
- Посмотри, что написано у нас в правилах.
- А нет ничего про опоздания, есть только про открытие магазина.
- Хорошо, мы обязательно пропишем этот пункт в правилах, а сейчас напиши, пожалуйста, объяснительную. Или я напишу ее с твоих слов, а ты ее подпишешь. Нам важно, чтобы опоздание было задокументировано.
Потом вы вносите в стандарты пункт про опоздания и издаете приказ по компании, что в стандарты сервиса внесены изменения, просьба ознакомиться всем под роспись.
Это важно — у нас однажды случилась история. Сотрудница, открывающая магазин, по дороге на работу попала в аварию, и мы несколько часов выясняли, где найти запасные ключи. Конечно, мы попали на штраф от торгового центра за магазин, открытый не вовремя. Аварию нельзя предвидеть, но место хранения ключей и наличие запасных ключей можно предусмотреть. Любой процесс, повторяющийся ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно, можно описать как стандарт. Другой вопрос: как вы будете им пользоваться? И мы об этом еще поговорим.
Сейчас главное для вас — понять, что разработкой документов вы освобождаете себе голову и избегаете кучи ненужных конфликтов.
ЧАСТЬ ВТОРАЯ. АЛГОРИТМЫ
Если у вас стандарты описаны — это замечательно. Теперь их нужно поддерживать, а для поддержки требуется корректировать работу сотрудников Основной инструмент корректировок — это управленческая беседа. Чтобы ее провести квалифицированно, надо знать управленческие стили, уметь их комбинировать, определять мотиваторы и степень социальной зрелости вашего сотрудника. Большую практику управленческих бесед мы проводим на тренинге «Как стать директором мечты?». Тренинг можно приобрести в записи и сразу же начать применять полученные знания.
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. ЛИЧНАЯ СИЛА
Если у вас есть стандарты сервиса, вы научились проводить управленческие беседы так, что сотрудники вас слушают, слышат и делают то, что требуется, остается регулярно развивать свои лидерские и управленческие качества. Как их проверить? Один из способов — посмотреть, как быстро вы адаптируетесь в ситуации неопределенности. Вспомните, сколько времени вам потребовалось, чтобы выйти из ступора, когда объявили блокировку?
Ваша зрелость как лидера определяется скоростью, с которой вы реагируете на изменения
Другой способ — оглянуться и вспомнить, какими вы были десять лет назад. Сейчас вы больше довольны своим профессиональным уровнем или все осталось по-прежнему? На том же тренинге «Как стать директором мечты?» мы рассказываем, как ставить цели, стимулирующие ваше личное развитие.
Суммируем.
Стандарты в розничной сети магазинов одежды — это «поваренная книга». Если у вас есть документы, где описаны стандарты, если вы знаете, как общаться с сотрудниками, и еще работаете над собой и своим личным развитием, то у вас собран полный управленческий комплект.
