Если нет времени читать. Тогда запомните хотя бы первое правило бюджетирования: сначала планируем продажи, потом планируем бюджет закупок.
Проанализировать текущую ситуацию с продажами
Обязательно смотрите на продажи в разных разрезах: какие были посещаемость, конверсия, комплексность, что происходило с ценообразованием (какими были средняя скидка по сезону, наценка, средний чек, есть ли возможность для увеличения цены или ваш магазин на пике возможностей), что у вас с клиентской базой (сколько лояльных покупателей в общем количестве клиентов, какая доля продаж на них приходится).
Предположим, у вас с 1 марта по 20 июня было пробито 700 чеков, и 600 из них пришлось на держателей карт. Вы видите, таким образом, что 90% покупок сделали лояльные клиенты, которые знакомы с вашим брендом, доверяют ему, понимают, почему они к вам приходят. Совсем другая история, когда у вас, к примеру, только 30% клиентов покупают по картам лояльности, а остальные покупки делают новые клиенты, о которых вы ничего не знаете.
Дальше надо заняться анализом посещаемости.
Допустим, ваш магазин посетили 20 тыс. человек. Конверсия составляла 10% (что весьма неплохо). Комплексность была две единицы в чеке. Две единицы — это средний показатель в fashion-ритейле, к которому надо стремиться, хотя при налаженных процессах комплексность может быть гораздо выше. В нашем бизнес-клубе «Все свои» есть резиденты, у которых комплексность достигает четырех единиц — и это не исключение, а правило.
Обязательно оцените, что у вас происходит с ценами, какой средний чек, сколько вы потеряли на скидках. Мы уже говорили, что средняя скидка по сезону не должна превышать 20%. Если этот показатель выше, значит, надо искать, где вы теряете деньги. Возможно, у вас используется накопительная скидка в программе лояльности. Это привлекательно для покупателей, но когда 90% покупок делают постоянные клиенты, которые уже накопили максимальную скидку, средняя скидка начинает критически увеличиваться. Если у 90% покупателей накоплена максимальная скидка по картам, это говорит о том, что программа лояльности себя изжила. Тогда надо переходить со скидочной на бонусную программу лояльности. Как это сделать, мы рассказывали.
Возможно, средняя скидка по сезону выросла, потому что вы проводили очень большое количество акций; тогда есть смысл сократить маркетинговую активность и пересмотреть маркетинговый календарь следующего сезона до того, как вы начнете терять на скидках.
Еще один вариант — средняя скидка выросла, потому что вы рано начали сезонную распродажу либо в начале распродажи сразу поставили глубокие скидки.
Посмотрев, что происходит с ценообразованием в текущем сезоне, сколько вы теряете на скидках, вы ответите на вопрос, можете ли в следующем сезоне увеличить розничную цену.
Семь заблуждений байеров одежды
Предположим, у вас средний чек составлял 12 тыс. рублей.
Умножаем посещаемость (20 тыс. человек) на конверсию (10%), умножаем на средний чек и получаем, что ваш магазин продал одежды и обуви на 24 млн. рублей.
Само по себе это значение ни о чем не говорит. Оно нужно нам для дальнейших расчетов.
Как я могу в следующем сезоне получить больше денег?
Если посещаемость была 20 тыс. человек, то я могу заняться наращиванием клиентской базы за счет кросс-промо с рестораном, фитнес-клубом или салоном красоты, и тогда получу больше денег от новых клиентов.
Или я начну делать электронную рассылку лучше и интереснее, чем Vogue, превращу ее в настоящий журнал, и постоянные клиенты, читатели рассылки, начнут покупать у меня чаще. Тогда я буду получать больше денег от одного клиента.
Чтобы получить больше денег в следующем сезоне, я буду работать над углублением коммуникации, увеличением посещаемости и конверсии.
Идеальный итог анализа торговой статистики
Мы понимаем, что у нас происходит с посещаемостью, у нас есть четкое деление на клиентов лояльных и эпизодических, мы знаем, какое количество денег приносит каждый из этих клиентов, и мы представляем, какие резервы для увеличения посещаемости у нас есть в следующем сезоне.
Спланировать новый торговый сезон
Вы проанализировали статистику продаж и хотите в новом сезоне их увеличить. Резонное желание. Планируйте.
- Пусть в новом сезоне у вас посещаемость станет выше на 1 тыс. человек — была 20 тыс. человек в месяц, поднимется до 21 тыс.
- Пусть конверсия вырастет всего на 1% —была 10%, станет 11%.
- Чуть-чуть, совсем немного поднимем розничные цены, и тогда средний чек вырастет с 12 тыс. рублей до 13,5 тыс.
Что произойдет с продажами? Они с 24 млн рублей вырастут до 31,2 млн рублей. Наших заказчиков такие расчеты всегда приводят в восторг. А мы говорим, что успех не в том, чтобы бросаться на баррикады, а в регулярном менеджменте. Каждый бизнес-процесс подтягиваем по чуть-чуть, в итоге получаем солидную сумму увеличения продаж в целом. Если хотите, мы и вам посчитаем бюджет на оптовые закупки нового сезона.
Почему нельзя закупать одежду «под себя»
Под желаемый объем продаж рассчитать количество ассортимента
Вы проанализировали статистику продаж, спланировали продажи в новом сезоне.
Осталась самая малость — рассчитать, какой товарный запас вам нужен для желаемых продаж.
Иногда мы идем неправильным путем, сначала берем какую-то сумму, едем на закупки, покупаем одежду, вообще не задумываясь о том, хватит ли ассортимента, чтобы получить те продажи, которые мы запланировали. Поэтому сначала планируем продажи и только потом планируем бюджет на оптовые закупки одежды.
В расчетах обязательно учитываем среднюю скидку по сезону, непродаваемый остаток и ликвидный сток. Про среднюю скидку мы много говорили, посмотрите. Непродаваемый остаток у вас будет всегда, закладывайте на него 10%. А к ликвидному стоку призываем отнестись внимательнее. Мы видим сейчас, особенно в последние полтора года, что собственники к ликвидному стоку относятся небрежно, не оценивают его размер, не учитывают в бюджете и в итоге теряют из-за этого деньги на перезаказе.
Можно пойти самым простым путем, если совсем некогда выходить в торговый зал, чтобы вручную провести сортировку остатков на ликвидные и неликвидные. Выгрузите из базы все остатки, отсортируйте оставшиеся по одной-две модели и оцените объем оставшейся товарной массы.
Еще один способ предложил резидент нашего бизнес-клуба «Все свои»: у него разброс торговых точек большой, поэтому он в компьютере смотрит, сколько у него продавалось товаров из новой коллекции, сколько — из прошлогодней, находит их соотношение и то же соотношение проецирует на следующий сезон. Логично предполагая, что при аналогичном количестве магазинов и аналогичном товарном запасе пропорции продаж новой коллекции и ликвидного стока останутся прежними. Мы считаем, что это хороший способ — главное, проверить, чтобы на складе хватило товарной массы.
Наконец, последняя рекомендация: сначала все считаем в розничных ценах и только потом переводим их в оптовые.
Почему в fashion-ритейле нельзя планировать продажи помесячно, а потом собрать из месячных планов продаж бюджет на сезон? Потому что у нас в отрасли низкая оборачиваемость!
Поэтому идем от общего к частному, сначала готовим план продаж на весь сезон, потом разбиваем его по месяцам.
Дальше цифрами прогноза можно управлять. Например, поднять цены лишь на 5%, тогда средний чек в магазине из нашего примера вырастет до 12,6 тыс. рублей, а план продаж составит 29,1 млн рублей. Можно оставить на прежнем уровне конверсию и посмотреть, что получится. То есть после расчета можно еще раз посмотреть со всех точек зрения на то, какие цифры получились и почему они такие. И если какие-то показатели кажутся вам заоблачными и недостижимыми, то скорректировать их. Хотя в нашем примере вообще ничего невозможного нет. Добиться роста посещаемости на 1 тыс. человек, когда у тебя уже приходит 20 тыс., абсолютно реально. Конверсию поднять на 1% тоже. А в общей сложности сезонные продажи одежды могут вырасти на 30%. Магия? Нет, здравый смысл и трезвый расчет.
