Почему плохо расширять число марок и магазинов без понимания нормы оборачиваемости? Почему отчет — это не финал вашей работы, а начало? Наконец, как работать без остатков или хотя бы не создавая больших остатков добровольно? Считаем свои денежки.
Если нет времени читать.
Вы — собственник магазина/магазинов одежды. Ваша цель — удовлетворить как можно больше покупателей и создать себе нужный имидж. Вы делаете это, принимая решения о закупках, скидках, открытии магазинов на основе отчетов. Для получения отчетов вам нужен классификатор. Для анализа отчетов — управленческий учет. Для прогнозирования закупок — мы. Или самостоятельный расчет ассортиментной матрицы.
LEVEL ONE
Вы — собственник магазина/магазинов одежды. Вы хотите получить прибыль. И вы хотите закупать то, что продается (не то, что вы хотите, не то, что советует новый поставщик, и не то, что есть в магазине напротив, а именно то, что продается). Это значит, что вам нужно знать, что продается. Обычно в успешных и эффективных компаниях для этого настраивают сбор аналитики через разнообразные отчеты. Это развеивает миф, твердо засевший в головах российских предпринимателей, что отчет — итог работы. Как будто это налоги — сдали декларацию, прослезились, отчитались и забыли. Действительно, для каких-то этапов отчет служит результатом работы, но для других — это исходная отправная точка, не омега, а альфа. И для этих этапов отчет более ценен, чем для результативных. Результаты вы и так знаете, в конце концов, и в кассу заглянуть можете, и в базу данных. А сделать прогноз, что будет продаваться через полгода, без статистики и аналитики невозможно. Представьте, что вы путешествуете из Санкт-Петербурга в Москву в первый раз — без карты, навигатора и знающих дорогу попутчиков вам придется нелегко.
Теперь вы понимаете, что отчеты нужны, собирать их нужно регулярно, причем собирать таким образом, чтобы один показатель попадал в разные отчеты и показывал бизнес с разных сторон.
Успешная розничная сеть — это сеть, в которой настроены отчеты
А дальше на основе отчетов вы или ваши менеджеры принимают самые важные решения — о сезонных закупках, об открытии магазинов, о смене поставщиков, об обучении персонала, о разработке стандартов сервиса. Все, что мы описали, называется управленческим учетом.
Управленческий учет — это представление менеджерам организации информации, которая необходима им для управления хозяйственной деятельностью предприятия.
«В качестве примера хочу привести одно из моих любимых высказываний Питера Друкера, буквально в двух строках выражающее важность грамотного управления ассортиментом в магазине одежды: “Увеличение количества торговых марок не увеличивает объемов продаж, но увеличивает количество товарных запасов”», — говорит генеральный директор «Академии Розничных Технологий» Юлия Вешнякова.
На что же нужно обращать внимание, чтобы принимать правильные решения при управлении ассортиментом?
ВАША ЦЕЛЬ
Цель владельца магазина/магазинов — удовлетворить как можно больше покупателей и создать себе нужный имидж. Для достижения этой цели нужно разобрать ассортимент одежды в магазине по «кусочкам», причем таким, которые можно измерить. Тогда магазин будет нравиться покупателям вне зависимости от изменения марочного портфеля.
К важнейшим измеримым характеристикам товара относятся сезонность, гендерный признак и предназначение товара, его стилистическая направленность.
Все данные, которые можно измерить, должны где-то «складироваться», причем не как Бог на душу положит, а по правилам — чтобы их было легко найти каждому, кому они потребуются (обычно это генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, байер, маркетолог). Как книги, расставленные по алфавиту в библиотеке. Раскладывание данных облегчается, если есть классификатор. Если нет, то имейте в виду, что разработка и настройка товарного классификатора одежды для розницы — это то, что мы знаем, как свои пять пальцев и немного больше.
Классификатор устроен иерархически — от категорий к отдельным изделиям; чем больше компания и шире ассортимент, тем больше уровней в иерархии. Какие сложности могут возникнуть при разработке классификатора и занесении данных в CRM-программу, мы уже рассказывали.
Напомним, что весь ассортимент магазина одежды можно классифицировать по нескольким признакам: группа товара (одежда, обувь, аксессуары); подгруппа товара (брюки, куртки, рубашки, джемперы). Дальше ассортимент делится на более мелкие группы: торговая марка, коллекция, наименование, артикул, цвет, размер, стоимость.
Только после разработки и утверждения единого классификатора можно говорить о том, что компания готова вводить категорийную систему управления товарным ассортиментом и у владельца/управляющего есть данные для управленческого учета. А чем лучше он знает, что продается в каждой категории, тем более четко понимает, какие именно категории принесли прибыль — сумки, джинсы или верхняя одежда.
Категорийный менеджмент похож на конструктор: вам нужно знать, как выглядят детали и что конкретно вы хотите собрать — дом или лодку. Так же и в магазине. Вам нужно знать детали (описание всех уровней иерархии) и видеть общую цель (прибыль в сезоне, рост стоимости бизнеса).
«LEVEL GOOD»
Вы — собственник магазина. Вы хотите получить прибыль, перейдя на категорийную систему управления товарным ассортиментом. Чтобы попасть в новый дивный мир растущих продаж, вам нужно сделать четыре шага.
ЧЕТЫРЕ ШАГА К БОЛЬШИМ ПРОДАЖАМ
1. Четко структурируем весь ассортимент и называем вещи своими именами — в первую очередь понятными вам. Чтобы не было такого, когда одна и та же вещь у одного поставщика называется брюки, у другого — джинсы, а у третьего — джегинсы, у четвертого – штаны. Вне зависимости от того, кто является поставщиком товара, вы описываете любой товар по измеримым характеристикам и свойствам.
2. Настраиваем программное обеспечение.
3. Начинаем следить за тем, что можно измерить, и вводим измеряемые данные в отчеты (ежедневные, еженедельные, ежемесячные отчеты по продажам) — какие отчеты нужны для бизнеса, мы уже рассказали.
Здесь же подчеркнем, что для взвешенных решений по ассортименту нужнее всего два отчета:
- отчет по лидерам продаж, который позволяет увидеть самый востребованный ассортимент в каждой товарной категории и каждой торговой марке. Периодичность формирования – еженедельно;
- отчет по скорости продаж и оборачиваемости товарных запасов каждой товарной категории и торговой марки. Периодичность формирования — еженедельно, ежемесячно, по факту окончания сезона.
4. Если уже есть сеть магазинов, то создаем отдел закупок и управления товарным ассортиментом. Чем больше магазинов в сети, тем более детально можно поделить ответственность между сотрудниками (каждый из специалистов будет заниматься своей категорией товара).
Поздравляем! Если вы сделали все четыре шага, то оказались дальше других владельцев бизнеса с огромным отрывом — примерно на столько, на сколько марафонец пробегает больше спринтера. Теперь осталось закрепить результат и превратить ваши достижения в стандарты ежедневной работы. Хотите — можете сделать это вместе с нами, одно из направлений работы нашей компании — помогать fashion-бизнесу масштабироваться.
У вас нет задачи продать все как можно быстрее. Вам нужно найти баланс в скорости продаж, чтобы компания не находилась на грани дефицита, но при этом не закончила сезон с большими остатками. Контролировать скорость продаж можно с помощью анализа оборачиваемости товарных запасов. Он же показывает, как долго у вас лежат без движения деньги, вложенные в закупку.
Контролировать скорость продаж можно с помощью анализа оборачиваемости товарных запасов
Анализ — это сравнение чего-то с эталонным образцом, чтобы решить: это что-то — в норме, гораздо лучше нормы или много хуже нормы. Логично? На наш взгляд, более чем. Поэтому, если вам нужен анализ оборачиваемости запасов, то сначала нужно определиться с идеальным вариантом достижения вашей цели. Напоминаем, ваша цель — добиться такого баланса в работе, чтобы покупатель не уходил из-за высокой цены, но при этом вы смогли бы нормально заработать. Но это понимание — на уровне здравого смысла. В управленческом учете идеальный баланс называется нормой оборачиваемости товарных запасов в магазине одежды.
«Хочу сразу заметить для тех, кто ищет готовые решения: норма оборачиваемости запасов для каждой компании и каждого магазина одежды — своя! Нет никаких стандартных показателей, — говорит Юлия Вешнякова. — Все зависит от региона, города, климатических условий, сроков поставки и других составляющих».
Оборачиваемость товарных запасов определяется отношением среднего товарного запаса за определенный период времени, например, за неделю, умноженного на количество дней этого отчетного периода, к товарообороту за этот период времени.
Товарные запасы могут выражаться в натуральных показателях (единицы изделия) и в стоимостных (валюта продажи).
Дальше все просто — у вас есть идеальное представление о балансе (норма оборачиваемости), вы сравниваете с ним полученный результат и принимаете решение.
Итак, категорийная система управления товарным ассортиментом в магазине одежды позволяет владельцу магазина знать, что хотят покупатели, что и в каких количествах нужно заказывать у поставщиков. И одновременно она не дает расти товарным остаткам. Для налаживания такой системы управления нужны измеримые показатели. Их надо регулярно измерять, правильно вносить в базу данных и грамотно интерпретировать. А для интерпретации нужен идеальный вариант развития событий в бизнесе — в нашем случае это норма оборачиваемости товарного запаса.
ЕЩЕ КОРОЧЕ
Все закупаемые товары должны быть распределены по группам (классификатор). Каждый закупленный товар должен быть однозначно описан (снова классификатор). Каждый проданный товар должен быть учтен (данные, вносимые в базу и формы отчетов). Для каждой группы должна быть определена скорость продаж (на основе нормы оборачиваемости). Распределение — описание — учет — сравнение, и только потом принятие решения о следующих закупках. Тогда деньги потекут к вам сами.
