Если нет времени читать. Прибыль, стоимость бизнеса, объем продаж в целом, на одного клиента и с квадратного метра, объем продаж до начала сейла, средняя скидка по сезону, рентабельность продаж, отсрочки платежей, трафик, конверсия, комплексность чека, количество новых клиентов, лояльность клиентов, ликвидные остатки, доля аренды и себестоимости товара в обороте, наценка, EBITDA, ROI. Уф, все. А еще в статье мы показываем, как эти показатели друг с другом связаны и на что влияют.
На финансовые показатели розницы можно смотреть с двух точек зрения: одни показатели дают представление об эффективности бизнеса — их можно назвать конечными показателями, а другие показывают, все ли идет так, как нужно внутри бизнес-процесса, поэтому это промежуточные результаты. Контролировать нужно и те, и другие.
КАКИЕ ФИНАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ВАЖНЫ?
Если мы говорим о бизнесе в целом, то это сумма прибыли, генерируемый денежный поток и стоимость бизнеса.
Если говорим конкретно о продажах, то конечным результатом являются объем продаж и показатели, которые влияют на прибыль магазина одежды: размеры скидок в рознице и отсрочки платежей в опте.
КАКИЕ ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ВАЖНЫ?
Количество посетителей торговой точки, доля обслуженных клиентов (конверсия), комплексность чека, число новых клиентов магазина, удовлетворенность и лояльность клиентов — это промежуточные результаты, которые надо считать, чтобы видеть динамику движения к нужным конечным результатам и находить возможности для увеличения прибыли.
Все важные показатели можно четко привязать к бизнес-процессам. Остановимся подробно только на трех — для управления ассортиментом, продажами и финансами, но заметим, что свои показатели есть для управления персоналом и маркетингом.
Финансовые показатели — это сигнальные огни, которые намечают бизнесу путь
КОНТРОЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В УПРАВЛЕНИИ АССОРТИМЕНТОМ
Говоря об ассортименте магазина одежды, мы выделяем пять показателей, влияющих на успех:
1) доля продаж коллекции до начала сезонной распродажи — она должна составлять 50–60% оптового заказа текущего сезона;
2) объем ликвидного стока на конец сезона — не должен превышать 10% заказа;
3) средняя скидка по сезону — не более 20%. Считается еженедельно, ежемесячно, поквартально, ежесезонно и раз в год;
4) коэффициент оборачиваемости — 0,25–0,3;
5) наличие календаря презентации коллекции.
КОНТРОЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОДАЖАМИ
В розничных продажах одежды также есть пять критериев стабильности бизнеса:
1) рентабельность продаж — более 10%. Под рентабельностью мы подразумеваем отношение чистой прибыли к товарообороту. Считается ежемесячно, поквартально, ежесезонно и раз в год;
2) конверсия посетителей в покупателей — от 5 до 30%. В стрит-ритейле она выше, в ТЦ — ниже. Считается ежедневно, еженедельно, ежемесячно, поквартально и раз в год;
3) комплексность чека — желательно, чтобы в каждом чеке было более двух единиц. Комплексность зависит от ценового сегмента, в люксе она выше, в масс-маркете — ниже. Считается ежедневно, еженедельно, ежемесячно, поквартально и раз в год;
4) объем продаж на одного клиента в сезон;
5) продажи с 1 кв. метра. Понятно, что у каждой компании — свои оптимальные объемы, но в целом для fashion-индустрии может быть ориентиром показатель на уровне 3000 евро в год с 1 кв. метра. Если сумма меньше, это означает, что ритейлер свои торговые площади использует неэффективно.
КОНТРОЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСАМИ
Если нам нужно проверить финансовое здоровье торговой сети одежды, то мы обращаем внимание на то, чтобы доля арендных платежей не превышала 15% в обороте, доля себестоимости товара в обороте была не более 50% при наценке 180% и средней скидке по сезону 20%, а маржинальный доход при тех же условиях составлял 50%. И, наконец, чтобы EBITDA (объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации) превышал 20%, а ROI (коэффициент окупаемости) был более 90% при наценке 180%.
НА ЧТО ВЛИЯЮТ ПОКАЗАТЕЛИ
Все эти показатели нужны, чтобы оценить эффективность торговли. К примеру, рентабельность продаж на уровне 10% — это минимальный показатель, ниже опускаться нельзя, иначе смысла заниматься бизнесом нет. Продажи на одного активного клиента в сезон важно рассчитывать, потому что от них зависят каналы маркетинга. Без расчета средней скидки по сезону начинаются бесконтрольное увлечение скидками и злоупотребления торгового персонала. Отсутствие расчета средней скидки и учета ликвидных остатков приводит к ошибкам при планировании бюджета оптовых закупок, чаще всего эти ошибки проявляются в перезакупе — байеры закупают больше, чем могут вместить магазины. И за ошибки в закупках собственник платит пятикратно — растет оплата поставщикам, увеличиваются затраты на логистику и хранение, от сети требуется большая маркетинговая активность, так как нужно увеличивать скорость продаж, наконец, растет нагрузка на продавцов. Вот почему так важно грамотно и регулярно собирать торговую статистику.
Как избавиться от перезакупа и какие неприятности скрывают прогрессивные издержки
САМЫЕ НЕОБХОДИМЫЕ ОТЧЕТЫ ДЛЯ РОЗНИЦЫ
Когда статистика собрана, ее нужно превратить в отчеты. Для fashion-ритейла достаточно формировать несколько отчетов:
1) сравнительный анализ продаж каждого отдельного сезона;
2) ABC- и XYZ-анализы ассортимента и клиентской базы;
3) отчет по оборачиваемости товарных запасов и скорости продаж;
4) отчет об эффективности инвестиций;
5) отчет о движении денежных средств.
Наличие отчетов дает торговой сети сразу несколько преимуществ — от сбалансированного оптового заказа коллекции и сокращения вложений в закупку ассортимента до уменьшения товарных остатков на конец сезона.
Правильно составленный отчет позволяет анализировать коммерческую деятельность компании и на основе анализа принимать объективные решения, планировать работу отдела продаж и отдела закупок, оценивать работу персонала и находить причины отклонения от финансовых планов.
Однако увлекаться отчетностью и собирать данные ради данных тоже не стоит. К примеру, для взвешенных решений по ассортименту нужнее всего два отчета:
- отчет по лидерам продаж, который позволяет увидеть самый востребованный ассортимент в каждой товарной категории и каждой торговой марке. Периодичность формирования – еженедельно;
- отчет по скорости продаж и оборачиваемости товарных запасов каждой товарной категории и торговой марки. Периодичность формирования — еженедельно, ежемесячно, по факту окончания сезона.
Убедитесь, что ваши финансовые цели являются конкретными, измеримыми,
реалистичными и привязанными ко времени
ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ НЕ СОБИРАТЬ СТАТИСТИКУ И НЕ АНАЛИЗИРОВАТЬ ОТЧЕТЫ?
Возьмем типичный для fashion-ритейла случай — компания планирует продажи, но не планирует скидки.
Тут же возникает риск, что план продаж окажется неправильным. Продажи 100 брюк по регулярной цене в сентябре и тех же 100 брюк в феврале со скидкой 50% обеспечат разный оборот. И каким бы ни был валютный курс или покупательский трафик, сейл компания все равно будет проводить, поэтому изменение цен обязательно нужно предусматривать в прогнозе продаж. Самый простой и удобный способ — рассчитать среднюю скидку по сезону.
Например, возьмем сезон «Весна-лето». В марте-апреле товар продается по регулярной цене, а 70% клиентов приходят с картами лояльности. Средняя скидка за этот период составит около 7%. В мае проходят клиентские дни, средняя скидка за месяц может увеличиться до 10–12%. В июне начинается сезонная распродажа со скидками 30%, а средняя скидка за месяц растет до 15–20%. В июле распродажа продолжается, и средняя скидка составляет 30%. В августе проходит total sale c 50-процентной скидкой. Среднюю скидку можно найти, если сложить скидки в каждом месяце и разделить на количество месяцев: (7 + 10 + 15 + 30 + 50):6. Получили общую скидку по сезону 19,9%. В норме средняя скидка не должна превышать 20%, но в практике «Академии Розничных Технологий» были случаи, когда она достигала 38 и даже 46%.
К примеру, после диагностики в региональной премиум-сети с хорошими марками, небольшими остатками в конце сезона выяснилось, что были сумасшедшие потери на распродажах, из-за чего средняя скидка по сезону зашкаливала, доходя до 35%. В результате все магазины были нерентабельными, потому что из-за потерь на скидках постоянно не хватало оборотных средств.
Точно так же тормозит продажи невнимание собственников к прогнозируемому стоку. Управляющие магазинами одежды часто считают, что все остатки одинаковые. Однако непроданная одежда или обувь имеет разную стоимость, порча товара во время приемки, брак, кражи или сложные конструкторские решения (узкие рукава, тянет шов) являются неликвидом, то есть товаром, который можно только списать. В то же время опоздавшие поставки в полных размерных рядах или ассортимент, на который мода через год не пройдет, — это ликвидный сток, который еще можно продавать. А это значит, что на размер ликвидного стока нужно уменьшать бюджет соответствующей сезонной закупки одежды. С учетом того, что из-за карантина в сезоне «Весна-лето 2020» продажи снизились на 50% и более, в заказе «Весна-лето 2021» ценность ликвидного стока выросла многократно, так как он остался одним из немногих способов сбалансировать закупку. Подобным уменьшением закупок консультанты «Академии Розничных Технологий» решили вопрос больших остатков в одном из магазинов одежды. Магазин большой (1500 кв. метров), отдельно стоящий, с давней историей, люксовыми марками Balenciaga, Brioni, Celine, Max Mara, постоянными покупателями — фактически монополист в своем сегменте. После диагностики консультанты предложили пересмотреть брендовый портфель и отказаться от марок, которые плохо продаются. А после расчета плана продаж и определения товарного запаса на сезон стало понятно, что можно уменьшить закупки почти на 1 млн евро, не теряя в прибыли и получая достаточный товарный запас.
«Каков ваш уровень финансовой грамотности?»
СУММИРУЕМ
В торговле одеждой определены финансовые показатели для каждого бизнес-процесса. Показатели нужны для налаживания регулярного менеджмента, оценки эффективности бизнеса и понимания, что можно улучшить. Показатели надо регулярно измерять, правильно вносить в базу данных и грамотно интерпретировать.
