За последние месяцы наша команда завершила один из самых масштабных проектов этого года — разработку стратегии сразу на два сезона для российского fashion-производителя.
В рамках проекта необходимо было синхронизировать производственный бюджет, товарную матрицу и планы продаж по трем каналам сбыта: собственной рознице, оптовому направлению и маркетплейсам.
На первый взгляд подобные задачи выглядят как обычная финансовая работа. На практике же это всегда стратегическое управление компанией.
В рамках проекта необходимо было синхронизировать производственный бюджет, товарную матрицу и планы продаж по трем каналам сбыта: собственной рознице, оптовому направлению и маркетплейсам.
На первый взгляд подобные задачи выглядят как обычная финансовая работа. На практике же это всегда стратегическое управление компанией.
Когда ограничений больше, чем возможностей
Современный fashion-бизнес практически никогда не работает по простой модели.
Часть продукции производится на собственных мощностях.
Часть коллекции размещается на фабриках в Китае, где существуют жесткие требования по минимальным объемам заказа и срокам производства.
Еще часть ассортимента оказывается выгоднее закупать у сторонних производителей, поскольку изготовление небольших партий на собственном производстве приводит к слишком высокой себестоимости.
Каждое подобное решение влияет одновременно на закупки тканей, производственный календарь, финансовый поток, остатки, прибыль и выполнение плана продаж.
Часть продукции производится на собственных мощностях.
Часть коллекции размещается на фабриках в Китае, где существуют жесткие требования по минимальным объемам заказа и срокам производства.
Еще часть ассортимента оказывается выгоднее закупать у сторонних производителей, поскольку изготовление небольших партий на собственном производстве приводит к слишком высокой себестоимости.
Каждое подобное решение влияет одновременно на закупки тканей, производственный календарь, финансовый поток, остатки, прибыль и выполнение плана продаж.
Именно поэтому построение ассортиментной матрицы невозможно без глубокого понимания экономики бизнеса
Почему опыт прошлых лет не всегда спасает
Особенность этого проекта заключалась еще и в том, что с этой компанией мы уже работали около восьми лет назад.
Тогда бизнес находился в непростой ситуации, однако совместная работа позволила компании значительно вырасти.
За несколько лет были открыты новые магазины, активно развилось оптовое направление, производство увеличило объемы.
Со стороны казалось, что система работает устойчиво.
Но затем рынок изменился.
Именно в этот момент стало видно, какие процессы были действительно выстроены, а какие держались исключительно на благоприятной рыночной конъюнктуре.
Тогда бизнес находился в непростой ситуации, однако совместная работа позволила компании значительно вырасти.
За несколько лет были открыты новые магазины, активно развилось оптовое направление, производство увеличило объемы.
Со стороны казалось, что система работает устойчиво.
Но затем рынок изменился.
Именно в этот момент стало видно, какие процессы были действительно выстроены, а какие держались исключительно на благоприятной рыночной конъюнктуре.
Почему нельзя винить только рынок
Сегодня очень часто можно услышать объяснение:
«Сейчас всем тяжело.»
Это правда лишь отчасти.
Внешняя среда действительно оказывает огромное влияние на результаты бизнеса.
Однако практика показывает, что одинаковые рыночные условия разные компании проходят совершенно по-разному.
Причина почти всегда заключается во внутренних управленческих процессах.
Если показатели регулярно анализируются, ассортимент быстро корректируется, производство гибко перестраивается, а команда умеет принимать решения на основе цифр, компания гораздо легче адаптируется к изменениям.
«Сейчас всем тяжело.»
Это правда лишь отчасти.
Внешняя среда действительно оказывает огромное влияние на результаты бизнеса.
Однако практика показывает, что одинаковые рыночные условия разные компании проходят совершенно по-разному.
Причина почти всегда заключается во внутренних управленческих процессах.
Если показатели регулярно анализируются, ассортимент быстро корректируется, производство гибко перестраивается, а команда умеет принимать решения на основе цифр, компания гораздо легче адаптируется к изменениям.
Если же процессы не систематизированы, любое внешнее потрясение начинает быстро разрушать бизнес
Почему руководителю сегодня нужен Agile-подход?
Современный руководитель уже не может позволить себе принимать решения раз в месяц.
Управление должно стать непрерывным процессом.
Именно поэтому в своей работе я все чаще использую принципы Agile — короткие циклы планирования, регулярный контроль показателей, быструю корректировку действий и постоянную обратную связь от рынка.
Такой подход позволяет снижать стоимость ошибок и принимать решения значительно раньше, чем проблема станет критичной.
Управление должно стать непрерывным процессом.
Именно поэтому в своей работе я все чаще использую принципы Agile — короткие циклы планирования, регулярный контроль показателей, быструю корректировку действий и постоянную обратную связь от рынка.
Такой подход позволяет снижать стоимость ошибок и принимать решения значительно раньше, чем проблема станет критичной.
Методика «15 минут управления»
За годы работы я пришла к выводу, что руководителю не нужно проводить по несколько часов в отчетах.
Гораздо эффективнее ежедневно уделять управлению всего пятнадцать минут, если точно понимать, какие показатели необходимо проверить именно сегодня.
Так появилась моя методика «15 минут управления».
На ее основе были разработаны дорожная карта руководителя, ежедневник, календарь управленческих действий, чек-листы и панели контроля.
Эти инструменты помогают вовремя замечать отклонения и принимать решения до того, как бизнес столкнется с серьезными последствиями.
Именно эту систему получают участники курса «Команда, которая продает»
Потому что сильная команда начинается не с мотивации сотрудников.
Она начинается с системного управления руководителя.
Гораздо эффективнее ежедневно уделять управлению всего пятнадцать минут, если точно понимать, какие показатели необходимо проверить именно сегодня.
Так появилась моя методика «15 минут управления».
На ее основе были разработаны дорожная карта руководителя, ежедневник, календарь управленческих действий, чек-листы и панели контроля.
Эти инструменты помогают вовремя замечать отклонения и принимать решения до того, как бизнес столкнется с серьезными последствиями.
Именно эту систему получают участники курса «Команда, которая продает»
Потому что сильная команда начинается не с мотивации сотрудников.
Она начинается с системного управления руководителя.
