ОБУЧАЙ И ЭКОНОМЬ

Целесообразность обучения остается под вопросом, потому что стоимость замены уволенного сотрудника не слишком велика, а кандидатов много. Вот и получается, что вместо обучения директора тратят силы на рекрутинг или просто доверяются «естественному отбору» — из продавцов-новичков выживут сильнейшие. Такой подход приводит к двум долгосрочным следствиям. Во-первых, управленцы ходят по замкнутому кругу: продажи плохие, потому что продавать некому, а продавать некому, потому что никто не учит, а зачем учить, если продажи все равно плохие. Текучка продолжается, при этом одни непрофессионалы сменяются другими. Во-вторых, отношение к продавцам, как к «пушечному мясу» делает статус профессии низким и в магазин идут только как на временную работу, со всеми вытекающими последствиями в виде минимальной мотивации на учебу и развитие. В-третьих, аудитория бизнес-тренеров — образованные платежеспособные предприниматели — измучены валом некачественных программ из серии «Научу продавать за 10 часов».

Растут финансовые затраты на найм, адаптацию работников и покрытие издержек от снижения продаж в начальный период работы еще не освоившегося новичка, который не может выйти сразу на «плановую мощность». Хотя именно обучение могло бы помочь закрепить сотрудника на рабочем месте, мотивировать его возможностями профессионального и личностного роста и перспективой увеличения заработка.

В этот момент у директора должна мелькнуть мысль: так обучение — это не корпоративные игры, это деньги. Это много денег, сэкономленных на найме, и много продавцов, готовых стать амбассадорами бренда, а это уже деньги, сэкономленные на маркетинге. Если посмотреть с этой стороны, то обучение полезно для всех направлений бизнеса — и для финансов, и для продаж, и для маркетинга, и, конечно, для персонала.

В этот момент у директора должна мелькнуть мысль, что обучение — это не корпоративные игры, это деньги. Много сэкономленных денег.

Важно, чтобы обучение было системным. Именно система обучения, а не разовые тренинги помогает получать и развивать базовые навыки, она же способствует формированию корпоративной культуры. К сожалению, некоторые руководители считают, что новичков достаточно учить по принципу «Девочки, покажите новенькой!», что в корне неверно — скорее всего, «заслуженные работники торговли» научат новичка тому, что считают важным сами, а не тому, что полезно для бизнеса.

Однако возникает вопрос: как и какими критериями пользоваться при выборе поставщика образовательных услуг и как сформулировать свои ожидания по поводу результатов обучения?

Если ваши продавцы не будут ходить на тренинги, ваши покупатели будут проходить мимо

Для начала стоит определиться, хотите ли вы тренера в штат или вам удобнее работать с приглашенной компанией.

1. В сети из пяти – семи магазинов трудно обеспечить полную загрузку тренера, а зарплату ему надо платить постоянно, и стоят услуги бизнес-тренеров немало. Поэтому проще несколько раз в год заплатить компании, чем каждый месяц — штатному тренеру. Приглашая компанию по обучению на проект, вы платите ей только за конкретную работу, выполненную в оговоренный срок. Обычно необходимость в обучении возрастает перед высокими сезонами, и лишь иногда бывает несколько специальных проектов в течение года.

2. Тренеры аутсорсера работают с разными компаниями, поэтому их экспертиза шире. Аутсорсинг позволяет избежать рутины, в которую превращаются тренинги, если ими постоянно занимаются одни и те же штатные специалисты. Задача тренера заключается в том, чтобы разрушать шаблоны, выводить из привычной колеи, в конце концов — провоцировать на нахождение правильного решения. Когда окружение долго не меняется, у тренера ослабевает реакция на проблему и реакция аудитории на него, и учебный эффект постепенно сводится к нулю.

3. Небольшая сеть не сможет взять в штат крутого бизнес-тренера, она просто не потянет его по деньгам, соответственно она примет на работу начинающего профессионала. А он заинтересован в карьерном росте, поэтому вряд ли можно на него рассчитывать в долгосрочной перспективе. К тому же штатный тренер в торговой компании — это все-таки дополнительная функция, а для тренинговой компании обучение — основной вид бизнеса с серьезным отношением и к результатам, и к повышению квалификации тренеров.

4. Штатный тренер должен быть мастером на все руки и знать все бизнес-процессы. Хотя давно известно, что узкий специалист всегда выполняет свою работу лучше универсала. Любой штатный тренер владеет ограниченным набором методов и тренингов, и одни из них будут работать лучше, другие — хуже. Обращаясь к аутсорсингу, вы можете подобрать под каждую задачу наиболее компетентного для ее решения специалиста.

5. Существует правило (его, к сожалению, не всегда соблюдают даже самые компетентные компании), согласно которому линейный персонал и руководителей должны обучать разные специалисты. Это связано с разным уровнем сложности работы, разной степенью ответственности и разной ценой ошибки в случае принятия неверного решения. Для проведения деловой игры, «мозгового штурма» или тренинга по развитию управленческих компетенций нужен зрелый профессионал с опытом работы в бизнес-среде.

6. Еще одна причина предпочесть аутсорсинг — репутация тренера внутри компании. Большую часть времени он работает с линейным персоналом, и все знают его как специалиста, обучающего младших сотрудников. Если возникнет необходимость провести тренинг для руководителей, то велика вероятность, что он просто не вызовет доверия у этой часто скептически настроенной статусной аудитории, потому что все воспринимают его как «нашу Лену, которая учит продавцов».

Продажи плохие - продавать некому. А продавать некому, потому что никто не учит

А зачем учить, если продажи плохие. И так по кругу.

7. Аутсорсинг выгоднее, потому что обучение можно полностью провести в онлайне. Руководитель оплачивает подписку на необходимый срок, каждый сотрудник получает логин и пароль от личного кабинета, тренируется индивидуально тогда, когда ему удобно, и повторяет материал столько раз, сколько нужно. Это существенно экономит время и деньги.

Надеемся, для вас стало очевидно, что вложение средств в систему обучения — не затратная часть бюджета компании, а инвестиции в результативность и лояльность сотрудников. И, какой бы денежноёмкой ни казалась эта деятельность, всегда можно подобрать тех специалистов и такие методы, которые максимально совпадут с вашими финансовыми возможностями.