У каждого бизнеса — своя норма конверсии. Ее уровень зависит от многих факторов, но в первую очередь — от локации магазина. Если тот расположен в торговом центре, то конверсия может составлять около 10%, если это отдельно стоящий магазин — то 15–30%. В люксовом бутике конверсия выше, чем в магазине среднего или масссового сегмента. Если локация и ценовой сегмент диссонируют, то конверсия может быть непредсказуемой.
Если нет времени читать.
Конверсия — это тактика, а думать надо о стратегии — интересах целевой аудитории и соответствии ей ассортимента. Если конверсия маленькая, учите персонал. Сначала нужно учить директоров, а только потом продавцов. Отличный кейс на тему конверсии — в «Меге» и «Временах года».
КОГДА ВСПОМИНАЮТ О КОНВЕРСИИ?
Собственники вспоминают о конверсии, когда падают продажи и они думают, как их восстановить. Но конверсия — это проблема тактического характера, а на первом месте должна быть стратегия, то есть все вопросы, связанные с целевой аудиторией и ассортиментом. Обычно именно здесь бывают сбои, которые могут негативно повлиять на бизнес.
На первом месте должна быть стратегия, то есть все вопросы, связанные с целевой аудиторией и ассортиментом.
Стратегию достаточно один раз разработать, а над тактикой нужно работать всегда. Персонал, мерчандайзинг и показатели, на которые они влияют, должны улучшаться постоянно. Поэтому прямо сейчас зафиксируйте текущий показатель конверсии, если этого еще не сделали, разработайте план по ее увеличению и следите за изменениями.
Норм конверсии не существует, так как среднее значение может зависеть от множества факторов.
КАК ПОВЫСИТЬ КОНВЕРСИЮ
Если падение конверсии не связано с изменениями в стратегии компании (перемены в ассортименте, смена позиционирования), то нужно обратить внимание на работу торгового персонала. «Продавцов нужно постоянно учить. Неважно, как это будет происходить: можно проводить тренинги или просто раздать обучающий материал. В конечном счете они должны досконально знать ассортимент, технологические особенности производства одежды или обуви, разбираться в стилистике, понимать философию брендов, а также знать все о своем функционале и обязанностях», — говорит коммерческий директор «Академии Розничных Технологий» Максим Горшков.
Отдельно стоит обучать управленцев — ведь именно менеджеры магазинов несут ответственность за конверсию, но не все об этом помнят.
«Директора магазинов иногда работают как завхозы. В их плане работы на месяц есть задачи купить наушники, договориться с уборщицей, сходить в администрацию торгового центра, отправить продавца в отпуск и нет ни слова об управлении торговым персоналом. А ведь это их главная задача. Но многие менеджеры просто не знают, что нужно делать», — считает Максим Горшков.
Директор магазина 70-80% времени обязан находиться
в торговом зале, а не в кабинете.
Если продавцам-консультантам полезны тренинги по продукту и технике продаж, то менеджерам необходимы курсы по управлению персоналом и продажами. При этом сначала нужно обучать директоров магазинов и только потом переходить к обучению продавцов. Если директор магазина не умеет управлять консультантами, то даже самые компетентные сотрудники не покажут нужного результата.
Продавцы делятся на четыре типа, которые по-разному относятся к работе и воспринимают обучение.
ЧЕТЫРЕ ТИПА ПРОДАВЦОВ
Первая — «Не могу и не хочу». Это своего рода саботажники, учить которых бесполезно.
Вторая — «Не могу, но хочу». Они пришли работать, но не обладают компетенциями. Их как раз и нужно обучать.
Третья — «Могу, но не хочу». У таких сотрудников есть опыт и знания, но они отказываются их применять. Это самая опасная группа. Они хорошо знают компанию изнутри и умело имитируют бурную деятельность, но учеба для них бесполезна.
Четвертая — «Могу и хочу». Такие сотрудники делают больше, чем нужно. Их немного, и такой их настрой нужно поддерживать, поскольку представители четвертой группы часто попадают в третью.
Определять тип рабочего состояния продавцов-консультантов — задача директора магазина одежды и обуви. Он должен находиться рядом, знать, что мотивирует продавцов, что влияет на их эффективность, поддерживать позитивный рабочий настрой и создавать благоприятную атмосферу. 70–80% своего времени управленец обязан находиться в торговом зале. Он должен знать сам все тонкости продаж и хорошо понимать свою команду. Только после этого можно говорить о росте конверсии.
ИТОГ: НА КОНВЕРСИЮ ЛУЧШЕ ВСЕГО ВЛИЯТЬ ОБУЧЕНИЕМ
Над увеличением конверсии нужно работать всегда, а не только тогда, когда ее показатель начал уменьшаться. Норм конверсии не существует, так как среднее значение может зависеть от многих факторов: от расположения магазина, его позиционирования, ценового сегмента и проходимости. На текущий уровень конверсии напрямую влияют сотрудники магазина — продавцы и управленцы.
Если собственник сначала сам проходит обучение, а потом
начинает учить продавцов, то продажи растут быстрее.
Колебания в отрицательную сторону, в первую очередь могут быть следствием неумения менеджеров управлять сотрудниками. Во вторую очередь причиной плохих показателей является некомпетентность продавцов в вопросах ассортимента и техники продаж. Постоянное обучение торгового персонала поможет увеличить конверсию.
Кейс от Максима Горшкова
В свое время, когда я был генеральным директором премиального спортивного ритейлера, мы открыли два магазина в Москве: в ТЦ «Мега Белая Дача» и в Галерее «Времена года» на Кутузовском проспекте. Оба магазина были расположены в торговых центрах, имели одинаковую площадь, но конверсия в магазине в ТЦ «Времена года» составляла 40–44%, а в «Меге» — 4%. Чем это объяснить?
В «Меге» мы допустили стратегическую ошибку с точки зрения ассортимента. У нас был премиальный товар: перчатки по 20 тысяч рублей, шапки по 40 тысяч. Мы располагались около OBI, место очень проходимое, но большая часть людей совершенно не соответствовала нашей целевой аудитории. В выходные магазин посещали 2,5–3 тысячи человек. На таких условиях конверсия 10% в принципе недостижима, а еще и ценовая политика отпугивала посетителей, снижая конверсию. Но в период распродаж, когда мы опускали цены на 30–40%, конверсия увеличивалось до 10–12%. Во «Временах года» посещаемость в день — всего 20–30 человек. Концепция торгового центра очень специфическая: туда приезжали люди целенаправленно за покупками в сегментах премиум и люкс. У нас там был «магазин-музей». Если один человек в день пришел — уже хорошо. Мы его должны были обязательно довести до покупки. Поэтому и средняя конверсия здесь была выше».
