Вам как байеру одежды не нужны трудовые подвиги и паника во время оптовых закупок одежды, поэтому мы собрали для вас практические рекомендации, как работать с поставщиками, товаром и учетной программой, как вводить новые бренды, что делать, если средняя скидка уже в середине сезона достигла максимума, и как закупать, если в магазине большие остатки. Блиц ответов и вопросов проводят генеральный директор «АРТ» Юлия Вешнякова и коммерческий директор «АРТ» Максим Горшков.
Если нет времени читать. Сначала составляете бюджет продаж, потом, отталкиваясь от него, бюджет закупок. При закупках держите в голове не только оптовые цены, но и то, каким должен быть сток на конец сезона, а также показатели ROI. Не слушайте продавцов, говорящих «Но ведь спрашивают», и учитесь разговаривать с поставщиками, а на шантаж «Тогда продадим тот же ассортимент соседу» отвечайте: «Продавайте». И приходите к нам, мы расскажем, что делать дальше.
Если у бренда лето хорошее, а зима — плохая, как с ним работать?
<Казалось бы, проще всего ответить: «Лето берем, от зимы отказываемся». Но фокус внимания должен быть на другом. Нужно идти от общего бюджета. Ваш магазин должен приносить столько-то денег. Магазин зарабатывает их за счет разных брендов. И перед закупками вы определяетесь: чтобы получить такой-то размер прибыли, у нас есть вот такой бюджет. И дальше вы приезжаете на выставку и смотрите сначала все коллекции; если видите, что коллекция хорошая, — расширяете заказ. Но тогда уменьшаете его в каком-то другом бренде, ведь бюджет не резиновый, а вам нужно избежать перезакупа. Именно поэтому каждый выезд на заказную сессию — как в первый раз, и вы ищете баланс марок, денег и товаров. Только не ведитесь на истории: «Возьмите хоть три единицы, пришлем бесплатно» — вы потратите время и деньги, займете место на вешалке, а выводов никаких сделать не сможете. Предположим, что вы взяли три единицы, и они у вас продались. На основании чего вы будете думать, что увеличение бюджета на закупки принесет вам прибыль?
Важный момент: если у одного бренда вы заказ увеличили по сравнению с предварительным планом, то у другого бренда вы его уменьшаете, чтобы сохранить баланс бюджета.
Тестирую много новых торговых марок. Получается: для того чтобы оценить успешность продаж, мне нужно закупать марку как минимум три сезона. Это верно? Сколько нужно ждать, чтобы понять, работать с маркой дальше или нет?
В категорию А самых продаваемых и самых прибыльных марок по ABC-анализу бренд по умолчанию не попадет, потому что новый. Тогда нужно смотреть на ROI — окупаемость инвестиций. Если хотите быть совсем точными, то анализируйте статистику за два сезона розничных продаж, чтобы оценить динамику продаж like for like.
Уже есть сложившийся портфель брендов. Сколько тестовых новинок можно вводить в ассортимент?
Сделайте выгрузку из базы по функционально-стилевым группам. Если у вас в классификаторе они не выделяются, срочно обращайтесь к нам за настройкой учетной программы, потому что это один из важнейших показателей для анализа клиентских предпочтений и продаж.
Сделайте RFM-анализ для понимания частоты покупок клиентов. И смотрите — чего не хватает. Тут не в марках дело, а в том, на какой категории ассортимента специализируется марка. Что нужно вашим клиентам: база или классика, тренды или fashion? Есть ли они у вас?
Включите функционально-стилевые группы в классификатор. Тогда вы поймете,
какая группа приносит вам больше денег
Если есть поставщики с товаром, похожим по потребительским свойствам, у кого заказывать?
Смотрим на даты поставки. Выигрывает тот, кто поставляет первым.
Введение дублированного ассортимента при незначительных различиях не рекомендуется.
Помните о разумном минимализме в широте ассортимента. «Многоликой аудитории предлагаем широкий и разнообразный ассортимент». Начинаем вывешивать, и магазин превращается в театральную костюмерную, потому что весь ассортимент не вмещается в торговый зал.
Как сказать поставщику: «Нет, мы не будем это закупать» и не испортить отношения?
Мы работаем и с закупщиками, и с поставщиками, поэтому прекрасно понимаем интересы обеих сторон. У менеджера оптовых продаж есть задача увеличения продаж и развития марки — это нормально. Вопрос — с каким горизонтом планирования работает этот менеджер или марка. Если он хочет увеличить ваш заказ здесь и сейчас, то расширяем его горизонт и объясняем, что сейчас больше закупить не можем, но рассчитываем работать с брендом долго и счастливо и в перспективе нескольких лет увеличивать продажи (в этом месте ваши интересы становятся общими).
Другие возможные варианты ответов: «Я понимаю, что вы обо мне заботитесь, но у меня есть другие стратегические задачи», «Да, хорошо, давайте я сейчас выкуплю весь объем, который вы предлагаете, но тогда я буду продавать товар по меньшей цене (мне же надо продать такой большой объем) и буду подрывать имидж вашего бренда. Вы хотите этого?».
Мы часто обсуждаем этот вопрос с поставщиками и объясняем, что значительное увеличение поставок в краткосрочном периоде приводит к тому, что торговая сеть быстро наращивает большой непродаваемый сток и перестает платить. Если шантажируют и говорят: «Тогда мы отдадим товар другому партнеру», отвечайте «Так у нас не получится конструктивного разговора». Если у вас нет договора об эксклюзивных поставках, то вести переговоры достаточно просто, главное — иметь или развивать переговорные навыки.
Что для вас первично — категория или бренд?
Обычно бренд. Но если он еще не раскручен, привлекаем на категорию.
Что такое база? Я могу продавать этот ассортимент долго.
Нет ярко выраженных деталей, остромодных цветов, дизайнерских «примочек»
Как вы относитесь к тому, что цена формируется поставщиком при каждой поставке — в зависимости от объема заказа, стоимости логистики и таможенного оформления?
Мы считаем, что планировать нужно на весь сезон и фиксировать курс, по которому делаются закупки. Поставщик вправе ставить ту цену, которую считает нужной, а вы вправе выбирать, платить эту цену или нет.
Нормы эффективно работающего магазина одежды
10% — сток на конец сезона
20% — средняя потеря на скидках в течение сезона
96% — ROI, эффективность инвестиций при наценке 180%
Есть ли какая-то оптимальная полнота наименования товара в учетной программе? На одном из тренингов нам объясняли, что достаточно четырех опций в наименовании, но сотрудники любят увеличивать до шести-семи.
Мы считаем, что в наименовании достаточно четырех-пяти опций. А в товарной карточке при необходимости можно развернуть описание детальнее. В любом случае в учетной программе обязательно нужно разделять артикул, цвет, размер и сезонность. А у нас бывает так, что в понятие артикул попадает и наименование, и код, и размер. Такого быть не должно.
Часто спрашивают, что делать, если поставщик называет изделие одним образом, а в компании принято по-другому? Тогда внутри компании переименовываем. И учим менеджеров склада видеть разницу между свитером и джемпером, между джинсами и брюками «5 карманов».
Второй не менее частый вопрос: что делать, если придет Роспотребнадзор и скажет: «Вы ввезли по документам труакар, а судя по вашему классификатору продаете пыльник. Вы что?» Роспотребнадзор смотрит на номер артикула, принадлежность к ассортиментной группе и на стоимость изделий. У вас всегда есть аргумент, что существуют различия при переводе именований с иностранного языка на русский, главное, что совпадают все остальные параметры, а при выводе названия на ценник покупатель вообще не поймет, что такое труакар, поэтому наименование «плащ» ему будет понятнее.
Как работать с наименованиями товаров в учетной программе?
1. Смотрите на ваш товарный классификатор. Если пользоваться неудобно, меняете. Мы считаем себя экспертами в настройке учетной программы, если хотите — обращайтесь.
2. Создаете словарь терминов для тех, кто занимается приемкой, описываете алгоритм — приходит инвойс, смотрите на наименование поставщика и на словарь компании, переименовываете в товарной карточке так, как удобно компании.
3. Если карточка заполняется неверно, штрафуете.
4. Полное наименование включает артикул, название товара, цвет, размер и сезонность. Состав и функционально-стилевую группу вносим в товарную карточку в раздел «дополнительные свойства».
Что делать, если средняя скидка по сезону выше 20% уже в середине сезона?
Обычно розничные продавцы переходят предельные границы скидок по двум причинам — либо слишком много закуплено, и надо успеть продать, поэтому начинают бесконтрольно увлекаться скидками и акциями, либо это злоупотребления торгового персонала. Поэтому надо быть особенно осторожным в начале сезона и все время держать под прицелом данный показатель.
Стоит ли закупать товар, когда продавцы говорят: «А у нас спрашивают»?
И будут спрашивать, но часто просто из любопытства. Не слушайте или слушайте с осторожностью.
Общий принцип: если собирать информацию от людей с ограниченными компетенциями, то ничем хорошим для бизнеса это не закончится. У продавца торговой сети просто в силу его графика и условий работы компетенция не может быть высокой, потому что он видит только свою часть работы, свою смену и свой магазин. А вам для принятия решения о закупках нужно опираться на полную статистику продаж, и, чем шире будет горизонт вашего планирования и чем больше данных, тем лучше. Но не забывайте, что крайности вредят всем. Однажды мы встретили в торговой сети аналитика, который неделю потратил на то, чтобы выяснить, что по вторникам продажи кроссовок падают, и предложил подумать над вопросом, как поднять продажи. При том, что в целом по неделе, месяцу и сезону планы продаж выполнялись стабильно, поэтому копание в деталях было излишним.
Что делать, если приходят продавцы и говорят: «Покупатели хотят нарядные платья»?
Традиционный вариант. Вы садитесь и думаете: «Действительно, что же я предложу покупательницам на Новый год и выпускной?». Вы закупаете нарядные платья и получаете сток 40% в конце сезона.
Рациональный вариант. Открываете учетную программу, анализируете покупки лояльных покупателей, смотрите на движение товара, денежных средств и на то, как эти движения согласуются с первоначальным планом. В 99% случаев вы увидите, что для нарядных платьев нет ни покупателей, ни места.
Сформировать спрос на что-то сложнее, чем выяснить, что нужно покупателю, и просто дать ему это. У нас был клиент, который в своем торговом доме два года стремился перевоспитывать мужчин, чтобы сделать их более модными. Каждый сезон это стремление заканчивалось остатками модных позиций на уровне 30%. Не надо так делать, закупайте то, что клиент хочет.
Что должен закупщик знать о мерчандайзинге в торговом зале розничного магазина?
Всегда помните, что ассортимент, который вывешивается в торговый зал, должен быть стилистически выдержан, чтобы у покупателя при беглом взгляде было ощущение чистоты выборки. Для этого надо обращать внимание на сочетания цветов и орнаментов, на состав и фактуру ткани (если закупаете полиэстер, то как обучить продавцов его продавать), на силуэт и пропорции (на возраст целевой аудитории), на особенности кроя (к вам приходят женщины за 52-м размером одежды, а вы закупаете для них кардиган, который заканчивается на самой широкой части фигуры), на декоративные отделки.
А если мы знаем, что у нас большой перезакуп, то как планировать закупки?
Перезакуп — это кризис менеджмента.
Выходов несколько, но надо понимать, что это работа вдолгую и завтра вы результаты не получите./p>
Начинаете с разбора завалов и разделения стоков — какие ликвидные, какие неликвидные. От неликвидных избавляетесь, для ликвидных настраиваете алгоритм работы. Если что, у нас такой алгоритм есть, обращайтесь.
Уменьшаете затраты на работу с категорией ассортимента С (это касается и товара, и качества работы торгового персонала). Надеемся, вы знаете, что такое ABС-анализ и у вас ведется работа по анализу всех трех категорий в разрезе различных параметров.
Активно включаетесь в работу с дебиторской задолженностью и возвращаете деньги в свой бизнес.
Следите за тем, чтобы не было нецелевого использования бюджета. Опять-таки подразумевается, что бюджет у вас есть и что вы знаете, как придерживаться рамок бюджета, и можете увидеть, что использование становится нецелевым. Нет бюджета, нет рамок, нет опыта контроля — по всем вопросам к нам.
Мы разобрали частые и частные вопросы, которые возникают у владельцев магазинов во время сезонных оптовых закупок одежды. А во время тренингов мы детально изучаем, как строить ассортиментную политику, опираясь на пять факторов: целевую аудиторию, формат продаж, ценообразование, классификацию и мерчандайзинг.
Мы показываем, как рассчитывать сезонные закупки, учитывая ключевые показатели: посещаемость, конверсию, комплексность, ценообразование, лояльность.
Мы учим составлять разные виды бюджетов, включая бюджет продаж и бюджет закупок, и во время практических занятий разбираем реальные бюджеты магазинов, чтобы ответить на вопрос, был ли перезакуп, правильно ли составлен бюджет, можно ли было выйти на планируемые показатели продаж с таким ассортиментом, такими ценами и такой работой продавцов.
Теоретический фундамент мы постоянно дополняем и углубляем практическим опытом, поэтому ни один тренинг не повторяется.
Обращайтесь к нам, если хотите провести тренинг для себя, для своих специалистов или для своих партнеров.
