7 ГЛАВНЫХ ФИНАНСОВЫХ ОШИБОК FASHION-РИТЕЙЛЕРОВ

Казалось бы, ритейл — это отрасль, где люди должны уметь и любить считать деньги. Но о финансовых моделях, финансовой безопасности бизнеса или о проектном финансировании у собственников локальных торговых сетей одежды и обуви, как правило, представления нет. Что же мешает наладить управление ассортиментом и финансами?

Если нет времени читать. Каждая ошибка в ценообразовании, анализе продаж, оценке эффективности маркетинга, подборе персонала будет обходиться все дороже — не с каждым месяцем, а с каждым днем. Хорошая новость — каждую ошибку можно предупредить.

Для начала посмотрим на объективную реальность, данную нам в исследовании Банка России. Уровень финансовой грамотности предпринимателей в России составляет 62 процентных пункта из 100 возможных. Среди самых неграмотных предпринимателей больше всего женщин — 37%. Из-за недостатка знаний и неуверенности в себе эти предприниматели редко обращаются за внешним финансированием для развития бизнеса, не автоматизируют финансовый учет (23% до сих пор учитывают приход и расход денег в тетради). В результате низкий уровень финансовой грамотности не позволяет женскому бизнесу масштабироваться — у 78% владельцев бизнеса женского пола обороты не превышают 10 млн рублей год.

К счастью, как минимум в постановке целей наши собственники разбираются. «Хочу получить инструменты финансового контроля, чтобы прогнозировать продажи, избегать кассовых разрывов и быстро выводить деньги на свой личный счет» — с такими задачами приходят участники на наши тренинги по управлению финансами в малом бизнесе.

ЧТО МЕШАЕТ ВНЕДРИТЬ?

1. Ритейлеры не используют многофакторный прогноз. Многофакторный подход к анализу продаж и планированию закупок рассматривает ритейл через призму пяти ключевых показателей: посещаемость, конверсия, комплексность, ценообразование, лояльность. А традиционный вариант прогноза продаж в российском fashion-ритейле: взять за основу продажи прошлого сезона и прибавить 10–20%. Консультанты «АРТ» используют другой подход — план-прогноз коммерческих показателей по продажам в трех вариантах (негативный, базовый, позитивный), план расходной части и наложение этих вариантов друг на друга. Без такого подхода невозможно сделать точный прогноз, а неточность приводит к большим остаткам или дефициту товаров.

Прогнозирование оптовых закупок одежды/обуви требует знания методов прогнозирования, дисциплины, фокусировки (сделали расчет на сезон и каждую неделю возвращаемся к нему, чтобы свериться), и, наконец, уверенности, что все получится.
Выход — разбираться в основах анализа.

Как правильно подготовиться к оптовым закупкам одежды?

2. Ритейлеры путают закупочную цену и себестоимость, не знают, как и куда включать расходы на логистику и таможенные платежи. Часто включают в себестоимость то, что к ней не относится, либо, наоборот, не включают необходимые данные. У многих собственников в принципе нет понимания, как устанавливаются цены в торговле, поэтому нет четкой картины продаж. А с той наценкой, которая была в 2010-2011 годах, работать fashion-ритейл не сможет ни в России, ни в мире, и каждая ошибка будет обходиться все дороже.

Выход — изучать принципы ценообразования.

Как установить цены в магазине одежды

---

Как привыкли у нас работать? В начале месяца спим, оставляя главные дела на потом и на завтра. Под конец месяца начинаем метаться, понимаем, что не выполняем план, и опять засыпаем. Но уже неспокойно.

---

3. Управляющие не могут рассчитать среднюю скидку по сезону. Это приводит либо к бесконтрольному увлечению скидками, либо к злоупотреблениям торгового персонала. У торговой сети Sela проблемы начались еще в 2011 году, когда средняя скидка составляла 13%, в 2017 году она выросла до 27%. В сети «Спортмастер» средняя скидка не превышает 14%, в магазинах Nike — 15%. Допустимый предел — 20%.

Как рассчитывается средняя скидка? Например, возьмем сезон «Весна-Лето».

В марте-мае вы продаете товар по регулярной цене, а 70%  лиентов приходят с картами лояльности. Средняя скидка за этот период составляет 7%.

В мае вы провели еще клиентские дни, средняя скидка в месяце составила 10%.

В июне у вас сезонная распродажа со скидками 30%, а средняя скидка увеличилась до 15%.

В июле распродажа продолжается, и средняя скидка составила 30%.

В августе вы провели total sale c 50%.

Потом вы сложили скидки в каждом месяце и разделили на количество месяцев: (7+10+15+30+50):6. Получили общую скидку по сезону 19,9%.

А нам на практике пришлось столкнуться со случаем, когда, по нашим расчетам, средняя скидка по сезону составляла 15%, но по факту мы увидели, что уже в период начала сезона она достигла 19%! Начали выяснять причину. Оказалось, это инициатива продавцов, которым хотелось обеспечить объем продаж минимальными усилиями.

Выход — учиться не только считать, но и вникать в суть: почему считаем именно так.

Закупай и властвуй, или как стать хорошим fashion-байером?

4. Руководители бизнеса забывают о прогнозируемом стоке и считают, что все остатки одинаковые. Однако непроданные товары имеют разную стоимость. У вас есть непродаваемые остатки: порча при приеме ассортимента, брак, кражи, скрытый брак, сложные конструкторские решения (узкие рукава, тянет шов). И есть ликвидный сток (поздняя поставка) — модели, которые вы еще сможете продать в следующем сезоне Ликвидный сток — это ваш актив, на сумму этого стока вы можете уменьшить объем следующей закупки. А отсутствие учета стока приводит к росту остатков.

Выход — изучать связи между движением товаров и денег.

Высокий сезон: 12 вопросов о закупках одежды

5. Владельцы магазинов платят проценты продавцам без привязки их личных планов продаж к общему годовому бюджету. Без такой привязки каждый работает не так, как может, а так, как хочет. Выход — изучать взаимосвязи между продажами, управлением персоналом и финансовым менеджментом.

Пять способов повысить прибыльность магазина одежды

Два ресурса — товар и люди — это области, которые легче всего оптимизировать

6. Собственники нанимают бухгалтеров, которые не стремятся к оптимизации налоговой нагрузки, а только выставляют счета на отчисления в государственные органы.

Выход — составлять профиль компетенций для сотрудников.

Как найти идеального директора магазина одежды

7. Управляющие не считают эффективность маркетинга. Вы спросите, а как его можно оценить, на какие показатели смотреть? Минимум на три: дата последней покупки клиента, процент удержания клиентов, жизненный цикл клиентов.

Если покупатель не приходил к вам 180 дней, вы рискуете его потерять. Когда вы оцениваете процент удержания клиентов в своих магазинах, в качестве точки отсчета используете не всю клиентскую базу, а только тех, кто делал покупки в течение 365 дней. А для общей оценки эффективности маркетинга обязательно нужно считать ROMI — коэффициент возврата инвестиций на маркетинг. Он рассчитывается как отношение суммы дохода от проведенной маркетинговой акции к затратам на ее проведение. И с ним может быть много хитростей. Например, маркетологи могут вычесть только затраты на проведение акций, а себестоимость товара в обороте не учесть, хотя это принципиально изменит итоговую эффективность.

Выход — учиться связывать маркетинг со всеми другими бизнес-процессами.

Где находить новых покупателей и как продлевать жизненный цикл клиентов?

Вы обратили внимание, что для каждой ошибки мы прописали пути выхода? Это тоже объективная реальность. Кроме падения трафика и продаж у вас есть объективная реальность в виде возможности делать анализ. Анализ проясняет ситуацию и последствия действий и бездействия, делает видимыми тупики. Однако его самое большое достоинство — в том, что он показывает не только тупики, но и пути выхода из них.

Самой очевидный путь — понимание через обучение.

У нас сейчас доступны в записи онлайн-тренинги, повышающие финансовую грамотность собственников:

1. «ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В FASHION RETAIL: КАК РАБОТАТЬ В ПЕРИОД ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА? ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»
2. «КАК ПОДГОТОВИТЬСЯ К ЗАКАЗУ КОЛЛЕКЦИИ В ПЕРИОД КРИЗИСА? ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ТОВАРНОГО ЗАПАСА В ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ».

Пользуйтесь. Предупреждайте появление ошибок. Накапливайте опыт эффективных действий.