КАК ВВЕСТИ СТАНДАРТЫ СЕРВИСА В МАГАЗИНЕ ОДЕЖДЫ

2023-01-15 19:17 Персонал

Даже если собственник торговой сети одежды и обуви понимает ценность стандартов сервиса, то на практике вопросов при введении правил возникает множество. Как сделать так, чтобы продавцы ими пользовались? Что делать, если не хочется штрафовать за несоблюдение стандартов? Как вводить стандарты, если уже давно работаешь с продавцами? На эти вопросы ответила генеральный директор «Академии Розничных Технологий» Юлия Вешнякова.

Если нет времени читать. Документы. Алгоритмы. Личная сила. И снова — наличие документов, проведение управленческих бесед по алгоритму и собственный личностный рост как залог повышения квалификации сотрудников. Четыре ситуации из торгового зала и немного о технике продаж.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. ДОКУМЕНТЫ

Стандарты нужны — это аксиома. Без стандартов, стихийно, можно управлять пятью-шестью магазинами, но масштабироваться нельзя. Если посмотреть на федеральные и международные сети, то у них у всех есть стандарты. Например, кроме стандартов работы в торговом зале управляющие маркой Zara определили для себя политику в отношении пожертвований и спонсорства, в отношении подарков и деловых знаков внимания, в области взаимоотношений с государственными служащими, политику в отношении конфликта интересов и политику должной осмотрительности, а также правила предупреждения преступных рисков. А стандарты клиентского сервиса именно в торговом зале описывают не только известные нам пять этапов продаж, но и такие экзотические для нас ситуации, как обеспечение места в торговом зале животным-поводырям, а также правила общения с людьми с ограниченными физическими возможностями и действия, когда продавец не может удовлетворить запросы таких людей. В Uniqlo в стандартах описаны ситуации приема вещей для recycle-программы. Важно, что везде правила зафиксированы в документах.

Стандарты — словно поваренная книга — говорят, как надо делать и что делать, когда не получается «как надо»

ПРАВИЛА ДЛЯ СОТРУДНИКОВ

В России стандарты сервиса чаще нужны для более прозаических ситуаций — например, чтобы решить вопрос с опозданиями продавцов или объяснить политику приемки или возврата товара.

Как обычно решается вопрос с опозданиями, если собственник сердобольный и не штрафует продавцов? Уговорами. Хорошо, если продавец сознательный и уговоры на него действуют. Но не всегда и не везде собственнику везет на таких сотрудников. Поэтому лучше, если у вас будет возможность сослаться на документ, в котором сказано: в таких ситуациях действуем так-то.

Стандартов на самом деле нужно немного:

правила открытия и закрытия магазина;
правила пожарной безопасности в помещении;
правила приемки, перемещения и инвентаризации товара;
правила развески и выкладки;
правила оформления витрин;
стандарты клиентского сервиса;
правила внешнего вида;
правила кассовой дисциплины.

Не надо описывать каждое нарушение, определите для себя приоритетные, которые грозят вам репутационными или материальными потерями. Этого будет достаточно. А потери чаще всего возникают из-за ограниченного количества причин.

Доступность продукта: клиенты недовольны отсутствием конкретных изделий или невозможностью проверить их наличие.
Способы оплаты: клиент недоволен тем, что не принимают карты, оплату телефоном, что нет сдачи при оплате наличными, что в терминале не прошла скидка.
Возвраты: некоторым клиентам одежду дарили друзья и родственники, и теперь клиент хочет ее вернуть из-за ошибок в размере или предпочтениях, другие хотят вернуть товар после истечения срока гарантии, третьи хотят вернуть товар со следами носки.
Доставка: если у вас есть доставка интернет-заказов в магазин или доставка из магазина на дом, то иногда клиенты недовольны работой курьеров.

Эти ситуации можно предусмотреть и описать.

Как разрешать нетипичные конфликты в магазине?

Ритейл — это много повторяющихся каждый день действий. Чем больше таких действий вы опишете

в правилах, тем больше времени освободится для улучшения клиентского сервиса

КАК ОБЪЯСНИТЬ ПРОДАВЦАМ ВВЕДЕНИЕ СТАНДАРТОВ СЕРВИСА?

Если правила вводятся тогда, когда сотрудники уже есть, то вы говорите: «Ребята, нам необходимо расти, а для этого нужна дисциплина, нам важно, чтобы такие случаи (добавляете свой) не повторялись, а вот таких случаев (вспоминаете любую историю с клиентом, за которую продавца можно похвалить) было больше. Поэтому мы хотим дать вам ориентиры, на которые следует опираться в ежедневной работе. И тогда будет (нарисуйте образ будущего). Вот такая долгая, счастливая, полная открытий жизнь нам предстоит. Прочитайте, поставьте дату и распишитесь, что ознакомлены».

Нововведения надо продавать своим продавцам так же, как они продают закупаемую вами одежду. Еще лучше, если вы вместе с продавцами будете разрабатывать стандарты. Если вы, собрав работников, спрашиваете у них: «А как вы здороваетесь с покупателем? Как лучше всего подходить к покупателю?», то стандарты будут из плоти и крови, живыми, применимыми и применяемыми.

Так вы убиваете двух зайцев. Включая в создание стандартов самих продавцов, вы снимаете сопротивление при их введении. И когда к вам будут приходить новые сотрудники, вы им сможете говорить: «Мы не спускаем стандарты сверху, мы их создаем в коллективе». Это тоже настраивает на правильное отношение к работе. Если во время вашей беседы вы понимаете, что продавцы несут чепуху, останавливайте их и объясняйте, что не так. Объяснять важно.

Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР) — это комплекс документов для разных ситуаций.

Да, правила — это не скрижали, их допустимо менять. Если раньше мы рекомендовали делать это раз в три года, то сейчас жизнь так ускорилась, что мы рекомендуем обновлять правила каждый год.

Если у вас не такой стремительный темп жизни и за год изменений в правилах не было или было немного, вы просто ставите дату просмотра, чтобы в следующий раз понимать, сколько времени прошло с момента последнего обновления. Однажды ко мне приехали управляющие большой торговой сети, мы начали обсуждать стандарты, оказалось, что писал их человек, который пять лет назад умер. Когда же они были написаны и сколько лет не менялись?!

На какое-то время надо превращаться в этаких книжных червей и всю рутину описывать. Это избавит вас от неприятностей в обслуживании и в отношениях между вами и продавцами.

Как-то случилась такая история в торговом зале: входит посетитель, просит показать комплект, продавец видит, что в торговом зале нужного размера нет, уходит на склад и выносит жакет на плечиках, но в пакете. Прежде чем читать дальше, остановитесь и подумайте, сколько моментов «не так» было в подобной презентации товара?

Отвечаем.

Вообще-то, нужен был комплект, а не единичное изделие. И даже если посетитель просит показать только верх или только низ, то лучше сразу показывать полный комплект, мы не носим только брюки или только джемперы, мы все равно будем их с чем-то комплектовать.
Изделие было в пакете. Представьте, что вам в ресторане приносят салат в упаковке, при вас вскрывают и начинают смешивать с соусом. Согласитесь, странновато.

И тогда вы отмечаете для себя: в стандартах должно быть записано, что со склада ассортимент нужно забирать и показывать без пакета.

Этот принцип относится ко всем ситуациям в работе. К примеру, если продавец опаздывает, то звонит и предупреждает.

Раньше эти вопросы регулировались сверху общественным этикетом, сейчас мы живем в свободной стране, и это замечательно — каждый может сам описать, по каким правилам хочет вести бизнес — хотя бы внутри компании. Ключевое слово — описать.

Есть сотрудник, есть собственник, а посередине — регламент. Позиция собственника: «Я к тебе не придираюсь, я придерживаюсь тех правил, которые и ты, и я должны соблюдать»

Чистейшей прелести чистейший образец: каким должен быть руководитель розницы нового типа

ПРАВИЛА ДЛЯ ДИРЕКТОРА

Если правила есть, их нужно соблюдать. Не только исполнителям, но и директору. Если пообещали, что за три опоздания — увольнение, увольняйте. Иначе сотрудники увидят, что вы одному сделали поблажку, потом другому, и вы потеряете уважение, а стандарты — свою дисциплинирующую силу. Именно по этой причине они чаще всего становятся бумажками, лежащими в пыльном дальнем ящике.

Сейчас, когда у вас небольшие коллективы, кажется, что вы всех знаете и все видите, но без правил ваш коллектив и не станет большим, и вы на всю жизнь останетесь стесненными рамками интуитивного менеджмента. Неужели вы не хотите узнать истинный размах своих крыльев?!

Посмотрите на кондора, всю жизнь проведшего в клетке, на то, что с ним происходит, когда его выпускают на волю, и насколько непривычными кажутся ему собственные крылья. Но кондор свое предназначение и роль крыльев понял...

КАК ОПИСЫВАТЬ НАКАЗАНИЯ В СТАНДАРТАХ?

До сих пор мировая система управления не придумала ничего, кроме пряника и кнута. И мы все помним, как неприятно быть наказанным. И, став руководителем, узнали, что столь же неприятно наказывать. Как быть?

Во-первых, разделить в своем сознании эмоциональное отношение к наказанию и регуляторную функцию менеджмента. Лучше всего проработать старые детские травмы, оставленные родителями, учителями, и травмы, оставленные супругами, с психологом. Вы же не обижаетесь на пожар, вы покупаете огнетушитель и даете правила техники безопасности при работе с отпаривателями (кстати, это важно, потому что при всей простоте процесса, мы регулярно слышим истории о том, как продавцы умудряются зарабатывать ожоги).

Во-вторых, выстроить пошаговую систему наложения наказания. Первый раз опоздал — устное замечание. Второй раз опоздал — выговор, штраф или недопуск к работе; пусть продавец в этот день работает на складе, смена без процентов от личных продаж станет альтернативой штрафу. И только в третий раз — увольнение. Так вы оставляете человеку возможность измениться и пойти вам навстречу. А если человек три раза нарушил правила, то он и дальше будет так делать, не ждите, что увещеваниями, уговорами вы его измените.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ПОТЕРИ ЕСТЬ, А В СТАНДАРТАХ СИТУАЦИЯ НЕ ОПИСАНА?

Такое бывает. Если вы сказали: «Посмотри, что написано в стандартах», но оказалось, что как раз именно это в стандартах не прописано, то даже тут вы можете сохранить лицо руководителя. Допустим, у вас идет такой диалог с продавцом:

Почему ты опоздала?
А я не знала, что у вас нельзя опаздывать. Я же всего на 10 минут, что тут такого?
Посмотри, что написано у нас в правилах.
А нет ничего про опоздания, есть только про открытие магазина.
Хорошо, мы обязательно пропишем этот пункт в правилах, а сейчас напиши, пожалуйста, объяснительную. Или я напишу ее с твоих слов, а ты ее подпишешь. Нам важно, чтобы опоздание было задокументировано.

Потом вы вносите в стандарты пункт про опоздания и издаете приказ по компании, что в стандарты сервиса внесены изменения, просьба ознакомиться всем под роспись.

Это важно — у нас однажды случилась история. Сотрудница, открывающая магазин, по дороге на работу попала в аварию, и мы несколько часов выясняли, где найти запасные ключи. Конечно, мы попали на штраф от торгового центра за магазин, открытый не вовремя. Аварию нельзя предвидеть, но место хранения ключей и наличие запасных ключей можно предусмотреть. Любой процесс, повторяющийся ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно, можно описать как стандарт. Другой вопрос: как вы будете им пользоваться? И мы об этом еще поговорим.

Сейчас главное для вас — понять, что разработкой документов вы освобождаете себе голову и избегаете кучи ненужных конфликтов.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ. АЛГОРИТМЫ

Если у вас стандарты описаны — это замечательно. Теперь их нужно поддерживать, а для поддержки требуется корректировать работу сотрудников Основной инструмент корректировок — это управленческая беседа. Чтобы ее провести квалифицированно, надо знать управленческие стили, уметь их комбинировать, определять мотиваторы и степень социальной зрелости вашего сотрудника. Большую практику управленческих бесед мы проводим на тренинге «Как стать директором мечты?». Тренинг можно приобрести в записи и сразу же начать применять полученные знания.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. ЛИЧНАЯ СИЛА

Если у вас есть стандарты сервиса, вы научились проводить управленческие беседы так, что сотрудники вас слушают, слышат и делают то, что требуется, остается регулярно развивать свои лидерские и управленческие качества. Как их проверить? Один из способов — посмотреть, как быстро вы адаптируетесь в ситуации неопределенности. Вспомните, сколько времени вам потребовалось, чтобы выйти из ступора, когда объявили блокировку?

Ваша зрелость как лидера определяется скоростью, с которой вы реагируете на изменения

Другой способ — оглянуться и вспомнить, какими вы были десять лет назад. Сейчас вы больше довольны своим профессиональным уровнем или все осталось по-прежнему? На том же тренинге «Как стать директором мечты?» мы рассказываем, как ставить цели, стимулирующие ваше личное развитие.

Суммируем.

Стандарты в розничной сети магазинов одежды — это «поваренная книга». Если у вас есть документы, где описаны стандарты, если вы знаете, как общаться с сотрудниками, и еще работаете над собой и своим личным развитием, то у вас собран полный управленческий комплект.