ТРИ ОШИБКИ ПРИ ЖИЗНИ «В РЕЖИМЕ ЭКОНОМИИ»

2023-01-14 22:23 Закупки

На самом деле мы терпеть не можем слово «экономить». Во-первых, потому что люди предпочитают экономить на очевидных, а не эффективных вещах. Во-вторых, экономия почти всегда связана с нарушенной логикой. К примеру, чтобы похудеть, надо меньше есть. Логично? Ни разу. Надо больше двигаться. И так во всем. Вот почему мы выбираем работу мозгом и рациональное распределение ресурсов.

Если нет времени читать. Рациональное — получаем больше за меньшее время и меньшие деньги. Мы против экономии, мы за трезвый и рациональный взгляд на вещи.

Ошибка — экономить на зарплате

Ошибка — экономить на рекламе

Ошибка — экономить на наценке

Как больше заработать? Снижать среднюю скидку по сезону, контролировать продажи, использовать динамическое образование цен.

ОЧЕВИДНАЯ ОШИБКА — ЭКОНОМИТЬ НА ЗАРПЛАТЕ ПРОДАВЦОВ.

Скрытый ресурс — организация закупок.

Мотивация. Можно урезать зарплаты продавцам на три тысячи рублей, а можно оптимизировать главную статью расходов fashion-ритейлера — инвестиции в ассортимент, и при этом сохранить намного более круглую сумму.

Посчитайте сами — зарплаты продавцов в вашем годовом бюджете не превышают 7%, а себестоимость товара в обороте может доходить до 50% выручки. Это самые большие издержки компании, и в них спрятано больше всего потерянной прибыли. Колоссальные деньги теряются из-за неправильного управления розничными ценами, особенно в периоды скидок.

Давайте сравним, сколько вы сэкономите на ФОТ и сколько — на динамическом управлении ценами.

Предположим, штат торгового персонала — пять человек. Средняя зарплата — 40 тыс. рублей в месяц. При сокращении зарплаты на 15% она составит 34 тыс. рублей в месяц, а общая экономия — 6 тыс. рублей х 5 = 30 тыс. рублей в месяц. Запомним эту сумму. При обороте 3 млн рублей в месяц экономия составит 1% оборота.

1% оборота вы сэкономите при сокращении зарплаты на 15%! Оно того стоит?

Для компании это капля в море, а для персонала потери ощутимы. Обычно вслед за сокращением зарплаты начинается волна увольнений или саботажа, растут затраты на поиск и адаптацию новых продавцов, а продажи падают, то есть экономия оказывается призрачной. Лучше обратить внимание на свою политику установления цен и скидок.
Берем тот же магазин, те же пять продавцов, тот же ассортимент. И известно, что по полным ценам ассортимент почти не продается, большая часть уходит по скидкам, акциям и дисконтным картам. При обороте 3 млн рублей средняя скидка в месяц в этом магазине составляет 10%. Продажи без скидок принесли бы 3 млн 333 тыс. 333 рубля, но совсем продавать без скидок вряд ли получится. Однако давайте представим, что собственник уменьшил среднюю скидку с 10 до 7%. В этом случае оборот составит 3 млн 100 тыс. рублей.

Прямой экономии нет, но есть увеличение оборота на 100 тыс. рублей, что составляет 3,3%. В таком случае магазин имеет большую выгоду при мотивированном персонале («Везде срезают зарплату, а в нашей компании все стабильно»).

Что вы выберете?

Уменьшить зарплату продавцам и сэкономить 30 тыс. рублей в месяц.

Уменьшить среднюю скидку с 10 до 7% и заработать больше на 100 тыс. рублей.

Очевидно, что копать надо там, где глубоко.

Естественный вопрос: как уменьшить среднюю скидку? Это не просто, а очень просто — наладить контроль продаж. Мы же сказали, что в магазине почти все продажи делались либо по картам, либо при проведении акций. Давайте внимательнее посмотрим, что происходит в таких случаях в магазине. 70% покупателей имеют дисконтные карты с прогрессивной скидкой 5, 10, 15%.

Около 45% продаж обеспечивают клиенты со скидкой 5%
Около 20% продаж обеспечивают клиенты со скидкой 10%
Около 10% продаж обеспечивают клиенты со скидкой 15%

В этом случае средняя скидка составит около 7%.

Надо просто эти показатели рассчитать и задать учетной программе как целевые. Обращайтесь — все сделаем. Вложения окупятся в течение первых двух месяцев. И мы готовы поручиться за это головой наших аналитиков — а головы у них светлые. Посмотрите, что мы уже сделали для увеличения прибыли владельцев магазинов в России и за рубежом.

При слове «сэкономить» наш коммерческий директор хватается за топор

Как повышать цены в магазине одежды?

ОЧЕВИДНАЯ ОШИБКА — ЭКОНОМИТЬ НА РЕКЛАМЕ.

Скрытый ресурс — уход за клиентской базой.

Нужно не урезать бюджеты, а просто тратить деньги с умом. Малый бизнес должен тщательно, просто филигранно работать с клиентской базой — издержки будут минимальными, а польза — большой. Если вы проведете клиентские дни в магазине и запустите один рекламный ролик на телевидении, то в обоих случаях потратите одинаково, но от клиентских дней денег в кассе будет больше. А с клиентами можно работать по-разному. К примеру, если вы видите, что распродажа со скидками 20 и 40% воспринимается покупателями не менее благосклонно, чем 30 и 50%, то, конечно, стоит использовать меньшие градации скидок.

Экономить можно на персонале, не имеющем прямого отношения к продажам (IT, бухгалтерия, HR), на аренде, логистике и других статьях, которые не связаны с продажами. Экономить не стоит на торговом персонале, маркетинге, на всех процессах, которые прямо влияют на продажи.

ОЧЕВИДНАЯ ОШИБКА — ЭКОНОМИТЬ НА НАЦЕНКЕ.

Скрытый ресурс — точечная работа с ценой.

Какая первая мысль приходит вам в голову при снижении трафика и продаж? В 90% случаев — «Давайте сделаем скидки, и народ к нам потянется».

Помните акцию московского ЦУМа «Миланские цены на все»? С точки зрения маркетинга результаты были шикарные — клиентская база выросла на 30%, трафик — на 15%, выручка — на 30%. А чистая прибыль снизилась на 15%! Это очень и очень много. Просто катастрофа.

Между тем можно было не рушить цены так обвально, а подходить к наценке гибко. Почти все собственники делают одну и ту же наценку на весь закупаемый товар. А можно на трендовые вещи ставить наценку ниже, а на базовые — выше. Мы такую практику использовали в течение нескольких лет, и она доказала свою успешность.

«Мы меняли процент наценки в зависимости от категории товара, стилистики модели, закупочной цены, цен конкурентов, — поясняет гендиректор «Академии Розничных Технологий» Юлия Вешнякова. — На одни модели он был выше среднего по торговой марке, на другие — ниже. Фактически мы вручную проставляли цены на каждый артикул. Такая точечная работа с ценой позволяла от сезона к сезону увеличивать продажи на 10–15%. Например, средняя наценка по торговой марке составляла 150%, но на некоторые группы товара она могла быть 170%, а на иные — 130%. Если нам надо было показать покупателю самые низкие цены в городе по торговой марке, то на ассортимент, пересекающийся с конкурентами, мы ставили меньшую наценку и демпинговали, а на ассортимент, который был представлен только в магазинах заказчиков, цены увеличивали».

Психологический барьер у покупателя возникает при повышении цен в среднем на 20%. Выше — уже заметно.

Давайте еще раз спросим: что вы делаете первым делом при снижении трафика и продаж? В 90% случаев собственник думает: «А не поменять ли мне состав брендов?». И начинает искать перспективный, но более демократичный бренд, не хуже качеством, может быть, не слишком известный, но позволяющий сохранять ту же рентабельность. И даже может находить поставщиков с таким предложением. Однако новые бренды — это и новые риски (недопоставки, ошибки в заказах, ошибки дизайнеров, непопадание в целевую аудиторию), и по большому счету альтернативы разумным расчетам нет. Залог успеха в розничном бизнесе — это высокая маржа. Она позволяет проще относиться к распродажам и вести более агрессивный маркетинг по отношению к конкурентам.

В последние годы сценарий продаж внутри сезона в целом был одинаковым. Скорость продаж коллекции в начале сезона оставалась крайне небольшой и набирала обороты только в период скидок. Растут доля продаж в зоне сейла и соответственно средняя скидка по сезону. Сейчас собственникам магазинов еще удается удерживать маржинальность на приемлемом уровне, но тенденция роста доли покупок во время акций и распродаж будет только усиливаться.

Вот почему так важно определять правильные цены именно на свой ассортимент, ориентируясь на собственную целевую аудиторию. Если у вас возникают вопросы, как определять, на кого ориентироваться, пишите, звоните, стучите, потому что без налаженного ценообразования вы каждый день теряете тысячи рублей.

Мы проведем диагностику и покажем, где можно сократить расходы (логистика, складские помещения, закупка ассортимента), не теряя в объеме продаж. Достичь положительных результатов можно достаточно быстро, главное, чтобы была предоставлена вся необходимая информация. Имея на руках результаты финансового аудита, наши специалисты составят план работ по каждому блоку управления бизнесом, который, в свою очередь, будет разбит на краткосрочные задачи, составят график их выполнения и будут моделировать результат. После проделанных работ продажи увеличиваются, как правило, в среднем на 25–35%. При этом происходит значительное — свыше 15% — сокращение издержек.

Закупай и властвуй, или как стать хорошим fashion-байером?

СУММИРУЕМ

При управлении магазинами одежды ритейлеры часто начинают экономить там, где не нужно.
Чтобы добиться максимальной экономии, надо оптимизировать те процессы, которые сильнее всего влияют на прибыль: в рознице это управление ассортиментом и ценообразованием. Работа с персоналом и маркетинг влияют на прибыль в меньшей степени.
В розничной торговле одеждой есть несколько оптимальных путей ценообразования: плавное повышение цен, перестройка брендового портфеля, где это возможно, и экономия на издержках.
Обращайтесь за наведением порядка в ассортименте, мы покажем, как сократить расходы, не теряя в объеме продаж.

Какой должна быть первая мысль собственника при снижении трафика и продаж? «А не поработать ли мне с закупкой, наценкой и маркетинг-миксом.