КАК ПЛАНИРОВАТЬ ОПТОВЫЕ ЗАКУПКИ ОДЕЖДЫ НА СЕЗОН «ОСЕНЬ-ЗИМА 2020/2021»

2023-01-16 15:09 Закупки

В Москве 1 июня почти все магазины одежды открылись со скидками — понятно: надо срочно сбывать весенний ассортимент и привлекать покупателей, которые не хотят выходить из дома. Но это сиюминутная боль. Предпринимателей помимо этого очень беспокоит, что будет с осенним сезоном. Текстильные и швейные фабрики были закрыты, тканей мало. В России швейники уже бросились по складам скупать остатки тканей. В таких условиях работа с ассортиментом должна быть настроена просто ювелирно. Рассказываем, как именно.

Если нет времени читать. Мы говорим о том, как изменилось ценообразование в период пандемии. Сравниваем маржу и наценку и отвечаем на вопросы, какой из этих показателей нужен для прогноза продаж, при каких обстоятельствах можно отказаться от продажи Nike и что будет, если средняя скидка по сезону вырастет до 35%.

Мы уже рассказывали, что традиционный план продаж составить сейчас трудно, но планировать продажи надо обязательно. В новых условиях план продаж строится в зависимости от того, какие у вас будут издержки и сколько денег вам потребуется, чтобы их покрыть. Возьмем в качестве примера магазин одежды, которому на покрытие издержек — аренду, ФОТ, налоги, банковские комиссии — нужно 700 тысяч рублей в месяц. При наценке 150% продажи в таком магазине должны составить около 1,5 млн рублей. А теперь, внимание, вопрос: все ли издержки мы учли?

Правильный ответ — почти. Обязательно нужно учитывать и себестоимость товара в обороте. Это одна из первых ошибок, которую допускают ритейлеры, считая, что издержки существуют сами по себе, а товарный запас — сам по себе.

Обязательно учитывайте в плане продаж себестоимость товаров в обороте.

ЧТО БУДЕТ С НАЦЕНКОЙ?

Вторая типичная ошибка — планировать продажи, но не планировать скидки. Это грозит тем, что план продаж окажется неправильным, совсем неправильным. Включаем здравый смысл — продажи 100 брюк по регулярной цене в сентябре и тех же 100 брюк в феврале со скидкой 50% обеспечат разный оборот. Согласны?

Мы надеемся, вы кивнули головой в знак согласия, а значит, сделали себе заметку: скидки и акции не должны быть спонтанными.

«Ой, что-то продаж мало, надо провести акцию» — пора уходить от такого реактивного подхода. Возникает резонный вопрос: как учесть скидки в плане продаж? Резонный ответ: через расчет средней скидки по сезону.

Например, в сентябре, октябре, ноябре вы работаете без скидок, но в магазин приходят постоянные покупатели с картами лояльности, поэтому средняя скидка в эти месяцы составит 10–12%. А если доля покупателей с картами лояльности невысока, то скидка может быть еще меньше. Хотя мы все-таки рекомендуем наладить работу с клиентской базой. У нас есть услуга «Разработка программы лояльности», когда мы помогаем клиентам уточнить позиционирование и целевую аудиторию, провести сегментацию клиентов и четко под их интересы разработать систему бонусов и торговый календарь акций. Если понимаете, что после карантина вам нужно перезапускать программу лояльности, обращайтесь. Форма заявки — на странице услуги.

Вернемся к нашему примеру. В декабре начинаются скидки. В январе скидки растут, в среднем доходят до 35%. В феврале начинается тотальная распродажа с 50%-ной скидкой. Если сложить размеры скидок в каждом месяце и разделить на количество месяцев в сезоне, то средняя скидка по сезону не превысит 20%. Или не должна превысить этого показателя.

20%-ная средняя скидка по сезону — это норма

Какую пользу приносит планирование скидок?
Польза совершенно очевидная: если вы понимаете, какие скидки предоставите покупателям, то можете посчитать, как у вас изменится первоначальная наценка. А она изменится. В нашем примере первоначальная наценка в сентябре была 150%, но в феврале магазин продает ассортимент со скидкой 50%. Это значит, что в феврале наценка составила 25%.

А дальше остается повторить то, что вы делали для определения средней скидки — смотрите на наценку в каждом месяце и находите среднюю по сезону. В нашем примере средняя скидка по сезону составила 20%, значит, в наценке теряется 33%. Эти данные надо учесть, посчитать и запланировать, потому что, если вы знаете размер наценки с учетом всех потерь на скидках, вы можете посчитать, какая у вас будет себестоимость товара в обороте. А это самая большая и самая важная расходная составляющая в магазине одежды. «Мы в свое время отказались от работы с Nike — отличный бренд, его много покупают, но что толку, если компания-поставщик не дает делать наценку больше 100%, а при московской стоимости аренды и потере на скидках мы почти ничего не зарабатывали», — вспоминает коммерческий директор «АРТ» Максим Горшков. Если ассортимент прекрасен, но вы понимаете, что работаете с низкой для вас наценкой, то это первый звоночек для смены поставщика. Поэтому настоятельно рекомендуем еще раз критически посмотреть на свой ассортимент и работу поставщиков, посчитать скидки и наценку — впереди целый сезон, есть время подготовиться.

На этапе планирования учтите все акции, которые хотите провести, и скидки, которые собираетесь предоставить клиентам в течение сезона.

Казалось бы, зачем планировать скидки, если непонятно, что будет с трафиком. Не лучше ли действовать по ситуации? Однако, если вы изначально планируете скидки, акции, среднюю скидку по сезону, то вы и с наценкой будете работать по-другому, более взвешенно и продуктивно. «Мы проводили диагностику для магазина премиального уровня, — рассказывает Максим Горшков. — В магазине прекрасные марки, небольшой остаток в конце сезона, что нетипично для российского ритейла. Однако у них были сумасшедшие потери на распродажах, из-за чего средняя скидка по сезону зашкаливала — доходила до 35%. Это все равно что у человека температура поднимется до 42 градусов. В результате все магазины были нерентабельными, потому что из-за потерь на скидках им постоянно не хватало оборотных средств. Ситуацию усугубило и то, что собственники изначально поставили небольшую наценку».

ЧТО БУДЕТ С МАРЖОЙ?

Итак, мы знаем издержки, уже успели спланировать календарь акций и размер скидок, посчитали наценку и потерю этой наценки из-за средней скидки по сезону. Пора бы переходить к расчету себестоимости. Но для этого необходимо знать маржу и понимать разницу между наценкой и маржой.

Чем наценка отличается от маржи

Наценка — это надбавка к себестоимости. К примеру, себестоимость изделия — 1000 рублей, розничная цена — 2500 рублей. Чтобы посчитать наценку, нужно маржинальный доход разделить на себестоимость. Получается 150%. Если розничная цена уменьшилась до 2250 рублей, тогда и наценка уменьшается до 125%.

Маржа — это доля добавочной стоимости в розничной цене товара. Маржа не может быть больше 100%. Например, себестоимость изделия — 1000 рублей, розничная цена — 2500 рублей. Чтобы посчитать маржу, маржинальный доход делим на розничную цену товара. Получается 60%. То есть добавочная стоимость в розничной цене товара составляет 60%.

Если мы понимаем, какая у нас маржа, то можем посчитать себестоимость товара в обороте. Если маржа 56%, то себестоимость товара в обороте 44%.

Себестоимость товара в обороте показывает, какие продажи нужны, чтобы получать валовую прибыль. В нашем примере операционные издержки магазина составляют 700 тыс. рублей в месяц. А доля себестоимости в обороте будет меняться от месяца к месяцу в зависимости от того, какие скидки предоставляются на розничные цены. Доля себестоимости в обороте будет расти к концу сезона, потому что у вас будут расти скидки.

КАКИМ БУДЕТ БЮДЖЕТ ОПТОВОЙ ЗАКУПКИ?

Вернемся к примеру с магазином, которому на покрытие издержек нужно 700 тыс. рублей ежемесячно. Он стал нам почти родным, оброс постоянными покупателями, обложился предложениями о коллаборации и терпеливо ждет, когда мы наконец посчитаем бюджет закупок.

Считаем. Мы знаем, что продажи, для того чтобы окупить операционные издержки с учетом себестоимости товара в обороте, должны составить 10 млн 542 тыс. рублей. Мы знаем, что средняя скидка по сезону не должна превышать 20%. Мы можем посчитать товарный запас в розничных ценах:

10 млн 542 тыс. рублей + 20% = 13 млн 177 тыс. рублей.

Мы понимаем, что весь ассортимент полностью продать нельзя. Это значит, что будут остатки — брак, порчи, кражи, крайние размеры, и их тоже надо учесть. Предположим, что непродаваемый остаток составит 10% — на эту сумму надо увеличить товарный запас:
13 млн 177 тыс. рублей + 10% = 14 млн 642 тыс. рублей.

Мы помним, что есть вполне себе ликвидные остатки с прошлого сезона, которые можно выставить на продажу и в следующем. Их тоже надо учесть. Нюанс состоит в том, что размер ликвидного стока мы определяем в розничных ценах предстоящего сезона и на эту сумму уменьшаем план продаж. Например, ликвидный сток прошлого сезона составляет 5 млн рублей. Тогда, чтобы продать товар на 10 млн рублей с учетом ликвидного стока стоимостью 5 млн рублей, нужен товарный запас нового ассортимента на 9 млн 642 тыс. рублей. В розничных ценах.

Мы можем теперь посчитать бюджет оптовых закупок одежды на предстоящий сезон:
9 млн 642 тыс. рублей делим на коэффициент наценки 2,5 и получаем, что бюджет заказа составит 3 млн 857 тыс. рублей.

Бюджет оптового заказа одежды на сезон для магазина с ежемесячными издержками на уровне 700 тыс. рублей, наценкой 150%, средней скидкой по сезону 20%, учтенным ликвидным и неликвидным стоком составит 3 млн 857 тыс. рублей.

Резюмируем.

Наш принцип: копайте там, где глубоко. Глубоко — это себестоимость в обороте и аренда. А в российской практике ритейлеры почему-то при первых признаках кризиса начинают резать маркетинг. А что такое маркетинг? Это привлечение и удержание клиентов. То есть своими руками ритейлеры рубят сук, на котором сидят. В результате получается, что и денег не сэкономили, и клиентский поток обрубили. Зачем?

Итак, что делать, чтобы даже в текущей ситуации прогноз продаж был максимально точным?

Разбираемся со средней скидкой по сезону.
Разбираемся с наценкой.
Разбираемся с маржой.
И все это планируем, чтобы увеличить товарный запас на сумму потерь.
Помним, что на этом работа не заканчивается.