Блог

ТОЧКА Б: ПЕРЕГОВОРНЫЕ ПРАКТИКИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ОПТОВЫМ ПРОДАЖАМ

2023-01-14 18:01 Закупки
Умение вести переговоры напрямую связано с качеством жизни. Если вы не умеете вести переговоры, возможно, качество жизни вас устраивает. Делимся опытом переговорных практик для менеджеров по оптовым продажам одежды. Конкретные ситуации и понятные, логичные способы решения вопросов в диалоге.

Если нет времени читать. Мы ответили на семь вопросов.
Как реагировать на разговоры о том, что в других компаниях платят больше, а обязанностей меньше?
Как справляться со стрессами?
Как принимать решения и справляться с ответственностью?
Что делать, если сотрудник вызывает антипатию?
Я заметила, что мое негативное отношение к сотруднику сказывается на закупках, а потом и на продажах. Расстаюсь с такими людьми. Может быть, я неправильно делаю?
Если я вижу у сотрудника периодические спады настроения, нужно ли проводить управленческие беседы или стоит подождать?
Существуют ли простые маркеры для определения типа мышления сотрудника и есть ли способы более эффективно использовать разные типы мышления в работе?


СИТУАЦИЯ «А ВДРУГ ПРОКАТИТ?»

Менеджер договорился с ритейлером о поставке на пять магазинов. Пришло время отгрузки, уже начали загружать машину, а потом как снег на голову поставщики выкатили новые условия (естественно, ухудшающие договор) — скорее всего, в надежде на то, что ритейлеру будет жалко отказываться от начатой загрузки и он со всем согласится. И это происходит уже тогда, когда договор подписан, проведена огромная работа по согласованию матрицы, цвета, комплектации, а в полученном счете появляется какая-то левая цена, не указанная ни в прайсах, ни в переговорах.

Что делать?

Очевидно, что рассчитано было на дурачка: а вдруг не заметят? Ну, хорошо, заметили. И что делать?

Здесь и сейчас. Раз пятьдесят корректно объяснить поставщику, что это некорректно, сохранив спокойствие и дав понять, что вы продолжаете работать с компанией, несмотря на недоразумение. Начатую отгрузку остановить.

Потом и надолго. Зафиксировать ситуацию. Дополнить стандарты сервиса ее описанием и вашими способами решения.

Хороший, плохой, боевой. Каким будет ваш переговорщик по закупкам


СИТУАЦИЯ «У ПОСТОЯННОГО КЛИЕНТА ПОМЕНЯЛСЯ ПЕРСОНАЛ»


Сменился руководитель у компании-заказчика. Готовлюсь к звонку. Вижу, что они хорошо закупают эти и эти категории. Цель разговора — наладить отношения с новым руководителем и понравиться.

Что делать?

На самом деле можно нравиться и не получать контракты. Можно не нравиться и заключать договоры.

В переговорах нет такого результата — «понравиться». А что может быть результатом подобных переговоров?

«Клиент увеличит продажи в течение сезона на 15%. За счет того, того и того». Это «того» и будет предметом переговоров.

Как к ним подготовиться?

Полезно изучить историю компании, какие направления бизнеса существуют, какие планы развития есть. Такие знания нужны в случае, если переговоры начинают буксовать, и менеджер в этот момент может задать вопросы об истории или развитии компании, которые будут интересны и партнерам: «Я узнал, что в 200N-м году вы... А как у вас это получилось?».

При подготовке следует помнить, что максимум данных нужно переводить в цифры. «Клиенты хорошо берут это и это» — без цифр непонятно, что такое хорошо и на сколько оно хорошо. На какие суммы берут, к какой категории по ABC-анализу клиент относится — вот что нужно указывать при подготовке.


Грамотная формулировка цели: клиент увеличит продажи в течение сезона на 15%. За счет первого, второго и третьего



СИТУАЦИЯ «ДВА МАГАЗИНА ПРОДАЮТ АССОРТИМЕНТ ОДНОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ. ОДИН ТРЕБУЕТ ЭКСКЛЮЗИВА»


В одном и том же городе, на одной и той же улице ассортимент производителя продают два магазина, конкурирующие между собой. Один из ритейлеров начал требовать эксклюзивные права. Его объем заказов таков, динамика за несколько сезонов такова, клиент заказывает полную коллекцию, но с малой глубиной, в течение сезона подсортировку не делает, в заказе сравнительно небольшая доля базового ассортимента.

Что делать?

Если это вопрос выбора между двумя клиентами, то не хватает информации о втором клиенте и ответа на вопрос, какой из клиентов выгоднее, интереснее, перспективнее.

Хорошая практика — сравнить и объем поставок, и размер остатков по пересекающемуся ассортименту у двух ритейлеров, тогда будет понятнее, кто работает лучше.

Если это вопрос предоставления эксклюзива, то сначала вам самим нужно ответить на вопрос, действительно ли нужно его предоставлять, потому что ритейлеры из малого и среднего бизнеса всегда будет хотеть эксклюзивных прав. Но, как правило, в их представлении эксклюзив состоит лишь в том, что производитель обещает отгружать товар только им, и мало кто из ритейлеров думает о том, что и у них возникают обязанности по отношению к поставщику. А обязанности возникают, как минимум потому что поставщик будет заинтересован в том, чтобы от эксклюзивного партнера получать весь потенциальный объем продаж в городе. Условно, в городе было пять партнеров, продававших на 50 млн рублей в сезон. Один из них продавал на 30 млн рублей, еще четыре продавали на 5 млн рублей. Первый захотел эксклюзив, со стороны поставщика возникло условие: «Хорошо, мы даем это право, но, пожалуйста, в ответ ждем продаж на 50 млн».

Понятно, что это цель, и за одну сессию переговоров вряд ли можно к ней прийти, поэтому первую сессию начинать лучше с обозначения намерений: «Если вы хотите остаться нашим приоритетным клиентом, то давайте обсудим, что мы можем предоставить вам, и что будем требовать от вас».

Вообще, эксклюзив — это крайняя мера. Вы должны понимать, что один оставшийся клиент точно будет выбирать нужный объем в течение многих сезонов. А если он через год скажет, что ему эксклюзив не нужен, а второй за это время уже откажется от ваших поставок? Вы окажетесь у разбитого корыта — было два клиента, а теперь ни одного.

Как разговаривать с более слабым по продажам клиентом?

«У нас сложилась такая ситуация — в вашем городе на одной улице есть два клиента, мы вас обоих уважаем, вы нам оба ценны. Что сейчас оказалось на чаше весов? Давайте посмотрим на историю ваших заказов». И дальше менеджер описывает, насколько рос (или не рос) объем заказов, и делает это без претензий, просто констатируя факты. Можно спросить, почему клиент не расширял ассортимент. Менеджер описывает ситуацию: как пришли к тому, что рядом оказались два клиента и один покупает много, а другой мало. Дальше можно просто задать вопрос: «Как нам в этой ситуации поступить?».

Может быть, клиент скажет: «Я готов увеличить заказ, я открою еще один магазин».

Как разговаривать с приоритетным клиентом, если вы обсуждаете предоставление эксклюзива?

«У нас сложилась такая ситуация — на одной улице наш ассортимент продают два клиента. Вполне возможно, в этой ситуации есть и часть нашей вины. Но такая ситуация уже есть, и нам надо как-то выходить из положения. Я понимаю, что вы хотите быть единственным продавцом нашей марки в этом районе, но ваш сосед тоже делает закупки, пусть и в меньшем объеме, но они для нас тоже важны. Могу ли я рассчитывать на то, что, если мы, допустим, оставим только вас, вы перекроете нам все потери, которые мы понесем в связи с тем, что другому клиенту теперь отгружать товар не будем?»

Если во время разговора возникнет негативная реакция, можно сказать: «Мы не должны сейчас принимать какое-то решение, мы обсуждаем сложившиеся обстоятельства».

Семь заблуждений байеров одежды

Ловите лайфхак
Если в переговорах на другой стороне участвуют двое, трое или больше людей, имеющих одинаковое право голоса, для экономии времени абсолютно нормально отправить письмо с коммерческим предложением и просьбой «Обсудите, пожалуйста, всем кругом заинтересованных лиц» или предложить организовать коллективный звонок, благо зумом сейчас уже все научились пользоваться.


КАК ГОТОВИТЬСЯ К ПЕРЕГОВОРАМ?


Начинайте с цели. Можно представить себе цель как маршрут: вы сейчас в точке А, а хотите оказаться в точке Б.

Опишите то, что есть: какими данными и ресурсами вы уже обладаете в точке А.

Опишите, что получите в точке Б.

Внутри маршрута пропишите ваши тезисы, которые помогут перейти из точки А в Б. Кстати, необязательно описывать тезисы буквально. Более того, часто это даже мешает, потому что, когда вы начинаете писать дословно свои предложения, нередко утопаете в деталях, и тогда трудно понять, чего, собственно, хотели-то.

Тут гораздо важнее научиться мыслить схемами и сценариями переговоров. И мы готовы поделиться опытом выстраивания разных сценариев переговоров с одним клиентом. Если у вашей компании есть стенды на оптовых выставках, мы готовы подготовить менеджеров к работе на выставке, чтобы они хорошо знали и продукт, и переговорные тактики, и легко переходили из точки А в точку Б. Бонусом вы получите рекомендации по материаловедению, стилистике, нюансах посадки и особенностях кроя новой коллекции. Тут можно посмотреть, как это происходит.

Общий алгоритм подготовки к переговорам
Есть клиент, я про него знаю это и это (записываем все, что знаем).
Я хочу договориться об этом и об этом, хорошим результатом будет такой (результат выражен в цифрах или конкретных действиях, не в состояниях).
По пунктам расписываю ответ на вопрос «Как я буду это делать?». В пунктах могут быть ответвления «Если..., то...». Если мне клиент скажет «нет», я отвечу следующее, а если скажет «да, но...», то скажу таким образом.

В подготовительные данные полезно вписывать, с кем вы будете вести переговоры, является ли этот человек лицом, принимающим решения. Описать его компетенции и личностные характеристики.

В любых переговорах важно помнить, что ваша базовая, фундаментальная позиция — сохранить с клиентом и хорошие взаимные отношения, и уважение, и возможность зарабатывать вместе.


КАК СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ПЕРЕГОВОРНЫЕ ПРАКТИКИ


Начинайте с книг — это лучший способ передачи опыта, который придуман человечеством. И помните про некоторые хитрости, как читать.

Сложные книги лучше читать с утра, «научпоп» — вечером. Условно: сложные — это «Переговоры без поражения. Гарвардский метод», а «Пиши, сокращай» — это более легкое для восприятия чтение.

Далеко не все книги нужно читать от начала до конца. Если у вас есть конкретный вопрос, и вы знаете, что ответ есть в одной из глав нужной вам книги, достаточно прочитать именно ее. Прочитали — и сразу переходите к внедрению рекомендаций из конкретной главы. Чем меньше будет времени между этапом чтения и этапом претворения прочитанного в жизнь, тем быстрее будет расти качество вашей жизни и стабильность вашего бизнеса.


Генеральный директор «АРТ» Юлия Вешнякова предпочитает печатные книги, потому что в них удобно делать карандашные пометки и оставлять закладки



РЕКОМЕНДУЕМ ПРОЧИТАТЬ:


  • Роджер Фишер, Уильям Юрии, Брюс Патон. «Переговоры без поражения. Гарвардский метод»;
  • Эмих Рыбкин. «Сложных переговоров не бывает! Алгоритм подготовки и ведения переговоров».
  • Леонид Кроль. «Убедить дракона. Руководство по переговорам с огнедышащими и трехголовыми оппонентами».
  • Джереми Лазарус. «Черная книга переговоров. Вовлекать, располагать, убеждать».
  • Джеб Блаунт. «По рукам! Безупречное руководство по ведению переговоров и закрытию сделок».


РЕКОМЕНДУЕМ ПОСМОТРЕТЬ:


  • Сериал «Корона»;
  • Сериал «Триггер»;
  • Фильм «Контракт века»;
  • Фильм «Салон красоты»;
  • Фильм «Кадры».

Переговоры — это маршрут из точки А в точку Б. В точке А описываете ресурсы, которые уже есть. В точке Б — результат в цифрах и действиях собеседника. Внутри пишите пункты, которые помогут пройти маршрут.