7 ГРЕХОВ ДИРЕКТОРА МАГАЗИНА

Владельцы при поиске сильного директора магазина одежды перечисляют административные обязанности, но забывают указать управление персоналом и продажами, хотя это тоже сфера его ответственности. Директор магазина отвечает за управление — запасами, продажами, персоналом, за безопасность товара и за прибыльность магазина. Эти обязанности выражаются в конкретной ежедневной работе — предпродажная подготовка товара, выявление брака, своевременный заказ ассортимента, движение товаров (приемка, продажа, возвраты, отвесы, примерки), работа с претензиями, уборка склада и мелкий ремонт, мерчандайзинг. Административные обязанности в этом списке стоят далеко не на первом месте. А если для собственника бизнеса все же важно делать акцент именно на этой сфере деятельности, то ему нужен не руководитель, а директор по административной части, который будет быстро и аккуратно работать с товаром. Руководитель магазина отвечает за выполнение плана продаж, а продажи можно сделать только за счет правильного управления ассортиментом и персоналом, и здесь нужен человек именно с такими компетенциями. Причем не нужно никаких радикальных действий, требуется только понимание.

Директор магазина — это не спец по АХЧ, а руководитель, отвечающий за выполнение плана продаж

Хороший директор должен сравнить план продаж с отчетом по продажам аналогичного периода и понять, где он теряет деньги. Не надо слушать продавцов, которые для плохих продаж могут найти тысячу причин — от неправильной коллекции до погоды. Но часто либо директору некогда разбираться с цифрами, либо он этого делать не умеет. Значит, магазин теряет прибыль. Работа с отчетами требует знаний и умения. Знания можно восполнить на семинарах, а умение приобрести на тренингах. «Академия Розничных Технологий» регулярно проводит семинары-практикумы на тему «Управление продажами в магазине одежды», где подробно разбираются самые эффективные инструменты для анализа продаж.

Клиенты — это альфа и омега торгового бизнеса. Это люди, которые готовы прийти в ваш магазин, чтобы купить красивые вещи и получить немного внимания. Хорошо, если они находят хотя бы вещи, потому что с вниманием в наших магазинах, к сожалению, полный швах. Директора магазинов считают, что работа с базой — это ответственность маркетолога или других специалистов, которые трудятся в офисе; они ждут, когда будет сделана общая СМС-рассылка, размещена реклама и считают, что после этого клиенты придут сами. Они ждут акций и распродаж. Ключевое слово — «ждут». Ничего или почти ничего не делая, чтобы собрать собственную клиентскую базу и актуализировать ее (даже если у вас сетевой магазин, задайтесь вопросом: как маркетолог из Москвы будет проверять клиентскую базу магазина в Череповце?) Что вы знаете о своих клиентах кроме телефона, е-мейла и даты рождения? А профессиональный руководитель магазина одежды понимает, что если план не выполняется, то стоит обратиться к базе постоянных клиентов, самому найти тех, кто давно не заходил, связаться с ними и пригласить в магазин, самостоятельно формируя трафик. В этом случае задача управленца — распределить контакты постоянных клиентов между продавцами и проверить, как они делают звонки.

Если проанализировать типичный день директора розничного магазина одежды, то мы увидим, что чаще всего он выполняет работу важную, но не срочную, хотя намного полезнее было бы делать то, что и важно, и срочно одновременно. Разобраться с делами поможет матрица Эйзенхауэра, а срочную, но не приоритетную работу нужно перепоручить, чтобы освободить время для более важных задач. Не делегировать, а именно перепоручить, то есть временно передать часть какой-то деятельности другому человеку. Например, сегодня вам одновременно нужно заняться торговой аналитикой и проверить состояние склада. Как управленец вы должны понимать, что торговая аналитика важнее, потому что по итогам анализа вы будете принимать решение о том, как улучшить коммерческие показатели. В этом случае проверку склада можно перепоручить, дав четкие указания сотруднику.

В рознице часто бывает так, что при директоре магазина персонал работает хорошо, а как только он куда-то уходит — продажи встают. Почему? А потому, что система управления персоналом не выстроена: или не учтены психологические особенности продавцов, или не отработана материальная мотивация, или пропущены стандарты работы, а может быть, все это вместе. Везде по чуть-чуть, а вместе набирается на воз с маленькой тележкой. Оптимальный вариант — разбирать проблемы на тренинге под руководством опытного эксперта. На тренингах «Академии Розничных Технологий» можно узнать, как повысить эффективность работы руководителя магазина.

Почему продавцы не понимают поставленных задач? Скорее всего, дело в том, что управленец неправильно их объяснил. Яркий пример: получая план продаж, директор озвучивает продавцам сразу всю сумму, которую те должны принести в кассу, и они, услышав эти цифры, в большинстве случаев демотивируются, опускают руки. Условная Маша Иванова 22 лет отроду, у которой куплена в кредит иномарка, которая снимает квартиру на двоих с подружкой и никогда не держала в руках больше 100 тысяч собственных рублей, пугается, когда слышит: «Наш магазин должен в месяц продать товара на три миллиона рублей». Она не падает в обморок только потому, что боится испортить макияж. Запомните: продавцы плохо понимают план в цифрах. Они продают вещи, и им легче оперировать штуками. Поэтому не говорите «Надо продать на три миллиона рублей», скажите «Надо продать 504 изделия: 28 ветровок, 11 курток, 4 плаща, 19 жакетов, 32 кардигана, 24 пары брюк, 42 джинсов, 36 юбок, 20 платьев, 8 джемперов и т.д.». А еще лучше озвучивать не общий объем месячных продаж, а план на день.

Не говорите продавцам «Надо продать на три миллиона рублей»,

скажите «Надо продать 504 единицы товара»

Еще раз — планируемую выручку делим на количество вещей, причем в итоге должны получиться не какие-то разрозненные наименования, а логичные комплекты. Например, клиенты обновляют гардероб на весну: куртки, пальто, трикотажные изделия, юбки, брюки, платья… Директор магазина формирует гардероб для одного клиента, а потом подсчитывает, сколько полных комплектов сотрудник должен продать клиентам за день. Обычно это три-четыре комплекта. Для продавца это вполне понятно и осуществимо.

Часто управленцы не могут закрыть вакансию, несмотря на то что отдел кадров присылает большое количество кандидатур. Управленцы говорят, что люди просто не доходят или не отличаются хорошими навыками продаж. В чем причина? «Однажды, сотрудничая с розничной компанией, я решила проверить, что происходит с теми кандидатами, которые все-таки доходят до места будущей работы, — вспоминает генеральный директор «Академии Розничных Технологий» Юлия Вешнякова. — Начнем с того, что, зайдя в магазин, я не застала директора на месте — она уехала решать административные вопросы, делегировав задачу по оценке новичка работающей в смене сотруднице. В отсутствие директора продавец сильному кандидату (читай — конкуренту) рассказывала небылицы о плохом состоянии компании, и претендент на должность просто сбегал. Потом, отчитываясь перед управленцем, продавец говорила, что кандидат ушел, не проработав и полдня, без каких-либо объяснений». Другая ошибка — когда директор на месте, но при этом совершенно не обращает внимания на нового потенциального сотрудника, занимаясь рутинными административными делами. Растерянный продавец слоняется по магазину, и никто не стремится его ввести в курс дел, даже элементарных бытовых: когда и где можно перекусить, когда можно выйти в туалет, до какого часа необходимо находиться в торговом зале, как оценивается работа продавца и как узнать, подходит новичок или нет. Директор ничего не объяснила, посчитав, что это сделал HR-отдел. Но это работа директора магазина, а не сотрудника отдела кадров. Профессиональный управленец должен выделять несколько дней в месяц на просмотр новых сотрудников и всегда уделять внимание новым кандидатам лично.

Подводя итоги, можно сказать, что хороший руководитель — не тот, кто сам много работает, а тот, кто может организовать людей для достижения поставленных целей. Он должен правильно расставлять приоритеты, грамотно оперировать цифрами, находить общий язык с продавцами и помнить, что он ежедневно находится «на сцене». Люди наблюдают за ним: каждый его поступок и каждое его слово — сигнал для подчиненных. Эти сигналы влияют на результаты работы.