НА ХОРОШЕМ СЧЕТУ. КАКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ СЧИТАТЬ В МАГАЗИНЕ ОДЕЖДЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ

2023-01-29 20:52 Продажи

Вы каждый день смотрите на сумму выручки и знаете, сколько нужно заплатить поставщикам, продавцам и государству. Но знаете ли вы, что именно и на каком этапе работы изменить, чтобы магазин одежды приносил больше денег? Понимание истинного положения дел поможет настроить инструменты аналитики и сделать полезные для вашего бизнеса выводы.

Если нет времени читать.
Мы постарались переплюнуть Менделеева в своей области: прописали систему периодических измерений в fashion-ритейле. Эта таблица поможет вам держать руку на пульсе вашего бизнеса и понимать на плаву он, еле дышит или идет на взлет. А бонусом — список из четырех самых важных отчетов для контроля показателей. Пользуйтесь на здоровье.

ЧТО СЧИТАТЬ РЕЗУЛЬТАТОМ

Начнем с конца — с результатов вашей работы. Но что для вас результат — проданные вещи или полученные деньги? При внешней очевидности, это разный подход. Если вы оцениваете результат в проданных вещах, то все ваше внимание сосредоточено на товаре, — вы днем и ночью думаете о поставщиках, доставке, развеске, вы живете этим; иногда, правда, возникают кассовые разрывы, но вы напрягаетесь и ликвидируете их. А если вы оцениваете результат в полученных деньгах, то ваше внимание больше привлечено к процессам — как учитывается товар, как и чем наполняются финансовые потоки, насколько эффективно работают продавцы.

Чтобы быстрее перейти к практике, дадим три аксиомы.

Всю работу можно разделить на приносящую результат и не приносящую.
Все результаты в бизнесе измеримы — через день, через месяц, в конце сезона или года.
Повысить прибыльность можно, только влияя на процессы, поэтому результат всегда оценивается в деньгах.

Естественно, чем быстрее совершается продажа, чем короче цикл продаж (или, по-другому, периоды принятия решения клиентом), тем чаще измеряются результаты. При этом очень важно различать промежуточные и финальные результаты.

Финальные результаты в бизнесе всегда оцениваются только в деньгах

В бизнесе конечный результат выражается в сумме прибыли, денежных потоках и стоимости бизнеса. Все остальные результаты — промежуточные.

Конечным результатом отдела продаж является объем продаж и показатели, которые влияют на прибыль магазина одежды: размеры скидок и отсрочки платежа.

Остальные результаты — промежуточные. Их необходимо считать, чтобы знать, как вы продвигаетесь к цели. Количество посетителей торговой точки, доля обслуженных клиентов (конверсия), комплексность чека, число новых клиентов магазина, удовлетворенность и лояльность клиентов — это промежуточные результаты, которые важно считать, чтобы видеть динамику движения к конечным результатам, находить возможности для увеличения прибыли. Если вы не измеряете периодически массу тела, то вам непонятно, худеете вы или нет.

В бизнесе результаты выражаются в сумме прибыли, денежных потоках и стоимости бизнеса. Все остальные результаты — промежуточные.

Необходимо контролировать и измерять промежуточные результаты для принятия оперативных управленческих решений, но вознаграждение должно быть привязано именно к финальным результатам. Однако у продавцов не всегда достаточно широкий горизонт мышления, чтобы понимать, как их сегодняшняя работа повлияет на результат в конце сезона, поэтому владельцу приходится ставить цели и задачи не только по действительно ценным финальным результатам, но и по промежуточным, контролировать их выполнение, стимулировать продавцов (обеспечивать их заинтересованность в промежуточных результатах).

Получается, что владельцу бизнеса нужно одно, а контролирует он другое. И часто в какой-то момент владелец забывает о том, зачем он контролирует трафик и конверсию, и эти показатели становятся самоценными. Что неправильно.

Вам нужно получить результат в деньгах, но сотрудникам вы ставите задачи в процентах (конверсия) и штуках (количество проданных вещей в среднем чеке). Важно помнить об этом и всегда соединять промежуточные результаты с финальными.

Еще одна аксиома — измерять результаты нужно регулярно, периодически: раз в неделю, раз в месяц, раз в квартал. Потому что вам нужны не абсолютные значения (что они вам дадут?), а динамика (было — стало).

Для измерения результатов работы продавца достаточно перечислить все, что он делает, и по каждому действию определить итоги (возможные) и способ (а также единицы) измерения. Для действий, которые повторяются регулярно, необходимо установить нормативы. Как в спорте — если ты каждый день на тренировках бегаешь, то тебе надо пробегать по три километра. Это минимально допустимый результат. Если ты каждый день продаешь одежду, то тебе нужно продавать по пять платьев в день. Все считается, и для всего можно поставить цель.

СИСТЕМА ПЕРИОДИЧЕСКИХ ИЗМЕРЕНИЙ В FASHION-БИЗНЕСЕ

ЧТО ДЕЛАТЬ С ПОСЧИТАННЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ

Краткий ответ — решать, что делать. Представьте, что вы летите из Москвы в Сорренто. У вас два варианта перелета — прямой, и с пересадкой в Вене на 12 часов, и вы решаете — заплатить больше, но быстрее долететь или, оформить транзитную визу, чтобы выйти в Вене. В бизнесе — то же самое. Ставите цель, какую прибыль хотите получить, определяете разные варианты ее достижения, выбираете оптимальный и достигаете. Достигаете, оглядываетесь назад и сравниваете: «было — стало». Хотели в Сорренто, но зависли в Вене. Хотели в Сорренто, но опоздали на самолет и вообще никуда не вылетели. Хотели в Сорренто бизнес-классом, но опоздали на самолет, полетели эконом-классом и вместо трех часов потратили около полусуток. Так и в бизнесе: цель не достигнута; цель достигнута, но бОльшими затратами денег и сил; цель достигнута, но за больший отрезок времени. Дальше — делаете выводы: чтобы не опаздывать, надо раньше делать заказы; чтобы экономить деньги и силы, надо планировать; чтобы экономить время, надо регулярно оценивать эффективность его использования и промежуточные результаты. Снова ставите цель, снова выбираете способы достижения, достигаете, оглядываетесь, анализируете. Жизнь — это ритмический процесс, природа любит повторяемость и сезонность. Как только вы почувствуете ритм своего бизнеса, его сердце станет пульсировать сильнее.

Поэтому, определившись с показателями, которые нужно считать, вы сделали половину дела. Теперь вам нужно сделать привычкой не только регулярное измерение результатов, но и сравнение с предыдущими результатами и с целями. То, что обычно называется контролем и в России вызывает интуитивное сопротивление даже у самих владельцев магазинов.

Контроль — это сравнение полученных результатов с ожидаемыми. Только на основе этого сравнения можно принять решение об изменении того или иного бизнес-процесса.

Корректно сравнивать результаты можно, только если выполнены все шаги.
Поставили цели.
Составлен список действий для достижения целей.
Составлен список ожидаемых результатов для каждого действия.
Определены единицы измерения результата для каждого действия.
Назначены люди, ответственные за достижение результатов по каким-либо действиям (директор отвечает за 10 из 10 действий, продавец — за 3 действия из 10 самых важных).
Распределен список действий во времени и прописано, какие результаты должны быть достигнуты в конце года, в конце сезона, в конце квартала, через месяц и еженедельно. (Все, выдохнули, отметили завершение стратегической сессии с вашим бухгалтером в ресторане. Интеллектуальный этап завершен. Переходим к материализации ваших планов.)
Создание системы контроля результатов (системы регулярных сравнений «было — стало»). Каждый день, каждую неделю вы вбиваете несколько цифр в таблицу с отчетами. Если она у вас есть — хорошо, если нет — консультанты «АРТ» ее оформят с учетом всех деталей вашего бизнеса. Обращайтесь.
Принятие решения на основе сравнения (читай — контроля).

Система контроля (система сравнения результатов с ожидаемыми целями) позволяет добиться сразу нескольких важных результатов:

- легко и быстро контролировать результативность подчиненных и продвижение в реализации планов;

- сэкономить время, которое тратят сотрудники на составление отчетов;

- сэкономить время руководителя, которое он тратит на чтение отчетов;

- научить руководителя четко формулировать ожидаемые результаты;

- научить подчиненных ориентироваться на результат, а не на процесс.

КАК НАЛАДИТЬ ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

Контроль состоит из трех этапов.

Определение цели и показателей ее достижения (у инвесторов в этом месте обычно возникает вопрос: «Сколько денег и на что вам нужно?», и у 99% предпринимателей не оказывается четкого ответа. Чем четче вы ответите на этот вопрос, тем проще будет работать).
Выработка системы сравнения достигнутых результатов со стандартными результатами (устанавливается масштаб отклонений, используется принцип исключения, измеряются результаты). Если вы будете сравнивать продажи в летнем сезоне с продажами зимой, это будет некорректно, как и сравнение продаж курток с продажами шапок. Важно не забывать рассказывать о результатах сравнения вашим продавцам.
По результатам сравнения выбор одного из трех действий: ничего не делать, все идет хорошо; устранить отклонение; пересмотреть стандарты (хотели продать на 100 кв. метрах миллион шуб за месяц, но почему-то не получилось; подумать: может быть, площади расширить, или план продаж уменьшить, или продавать миллион не за месяц, а за год).

КАК ПОЛУЧАТЬ ИТОГИ КОНТРОЛЯ

Чтобы вам каждый раз не проходить заново все этапы в вашей «воронке контроля», умные специалисты давным-давно создали самые разные формы отчета. Их достоинство — в том, что одна цифра в разных отчетах может показывать бизнес в разных разрезах. Как в архитектуре — есть одно здание, но проекции сверху и слева показывают его в разных видах. Отчеты в fashion-бизнесе — то же самое, что проекции в архитектуре. В принципе, они и нужны для того же.

Отчеты в fashion-бизнесе — то же самое, что проекции в архитектуре

На основе отчетов вы как владельцы магазинов одежды, ваши коммерческие и финансовые директора или администраторы магазинов могут (они все могут, поверьте):

анализировать коммерческую деятельность компании и на основе анализа принимать объективные решения;
планировать работу отдела продаж и отдела закупок;
оценивать работу персонала;
находить причины отклонения от финансовых планов.

Вы все еще сомневаетесь, что вам нужны отчеты?

А мы не можем представить, как можно жить и работать без отчетов. Как вы тогда почувствуете почву под ногами?

Естественно, для создания грамотных отчетов нужно соблюдать несколько требований:

первичные данные должны обрабатываться/документироваться на месте их возникновения (продаете в магазине — фиксируйте продажи в магазине);
отчеты не должны быть избыточными, но в то же время обязаны быть достаточно информативными (не дублируйте показатели);
отчеты должны отражать реальную картину — быть объективными;
так как разные люди по-разному воспринимают информацию, не будет лишним использование средств визуализации (на диаграмме динамика продаж понятнее, чем в таблице);
отчеты различных подразделений должны быть согласованы (методика и источник получения информации, единицы измерения, отчетные периоды).

КАКИЕ ОТЧЕТЫ О РАБОТЕ МАГАЗИНА ОДЕЖДЫ ВАМ НУЖНЫ

1. Отчет о ежедневных продажах. Нужен для контроля оборота в денежном и натуральном (количественном) выражении, а также для контроля ключевых показателей эффективности розничного магазина (конверсия, комплексность чека, средний чек, посещаемость).

2. Отчет о продажах по клиентам. Необходим для принятия решений о работе с клиентской базой магазина.

3. Отчет о предоставленных скидках. Сумму и среднее значение скидок надо отслеживать раз в месяц с детализацией по неделям, так как они различаются в течение года. Некоторые месяцы дают высокий оборот, но при этом валовая прибыль минимальна (февраль, август), главная задача в эти месяцы — возврат вложенных денег. А есть месяцы, продажи в которых имеют максимальную наценку — это месяцы после завершения распродажи. Важно учитывать, что коллекции всегда накладываются друг на друга, пересекаются и отголоски коллекции. Поэтому сумма и среднее значение предоставленных скидок зависят от того, насколько быстро выгружается товар со склада поставщика в магазин: чем больше период продаж, тем ниже средняя скидка на данный товар.

4. Отчет об эффективности работы розничного магазина. Важнейшим показателем экономической эффективности розничного магазина и компании в целом является рентабельность. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам или потокам, ее формирующим. Может выражаться как в прибыли на единицу вложенных средств, так и в прибыли, которую несет в себе каждый полученный рубль. Данный отчет позволяет быстро и эффективно провести диагностику вашей компании, понять, какова точка безубыточности, средняя рентабельность продаж.

Важнейшим показателем экономической эффективности магазина одежды является рентабельность

СУММИРУЕМ

Хочется закончить эту статью словами одного из самых богатых людей планеты Уоррена Баффета: «Всегда считайте! Сами по себе математические расчеты не сделают вас миллионером, но, по крайней мере, они не позволят вам совершить безумные поступки».