КАК РАБОТАЕТ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР?

К сожалению, в обоих случаях теряется невосполнимый ресурс — время. В первом случае мы долго ждем «того самого» человека, во втором — ждем, «как покажут себя» новые сотрудники. А о финансовых потерях в результате затянувшейся или неверно организованной процедуры подбора и говорить не приходится!

Гораздо надежнее опираться на технологию определения способностей людей, собирающихся у вас работать, и лучшим инструментом для этого служит ассессмент-центр — комплексный метод оценки психологических характеристик и профессиональных навыков сотрудников. Его главное достоинство заключается в том, что метод позволяет достоверно сказать «кто есть кто» до того, как кандидат займет вакантное рабочее место. Ценность ассессмента, в отличие от собеседования или проверки рекомендаций, — в возможности обсудить не прошлые или воображаемые заслуги кандидата, а реальные факты — то, как личные и профессиональные качества проявляются в поведении кандидата.

Первым шагом на пути достоверной оценки способностей кандидата является составление карты компетенций. Карта компетенций — это набор человеческих качеств, которые необходимы для хорошей работы. Среди них могут быть сугубо профессиональные навыки, например умение анализировать ключевые показатели эффективности работы магазина, и личностные, такие как коммуникабельность. Далее необходимо определить, в каком объеме сотрудник должен владеть этими качествами. Так, умение грамотно писать деловые письма — это базовый уровень компетенции «коммуникабельность», а способность провести переговоры с арендодателем, убедив его снизить арендную ставку, — более высокий.

Здесь нельзя не вспомнить историю, которая приключилась на одном из тренингов, где директорам магазинов крупной розничной сети одежды предложили составить профиль кандидата на должность продавца-консультанта. Все команды в один голос заявили о том, что у кандидата обязательно должно быть высшее образование. Однако на вопрос, как конкретно оно поможет продавцу продавать больше, ответа не последовало. Отсюда следует главное требование к компетенциям: они должны быть достаточными, но не избыточными.

Следующим, едва ли не самым творческим и интересным шагом в подготовке ассессмента является дизайн, то есть составление комплекса упражнений, позволяющих каждую компетенцию оценить с высокой степенью достоверности. Ее оценивают при помощи не одного, а нескольких испытаний, чтобы обеспечить так называемую валидность оценки (соответствие полученных результатов поставленным задачам).

Упражнения могут быть индивидуальными (например, решение математической задачи, ответы на вопросы теста) и групповыми (деловая игра, групповая дискуссия). Сколько их будет и какие, зависит от характера работы кандидата. Так как для продавцов навыки коммуникации — основные, для них групповые упражнения обычно составляют большую часть заданий ассессмента.

Пример индивидуального упражнения. Рассчитайте и заполните пропуски в таблице с отчетом по продажам за неделю. Для правильного заполнения нужно знать формулы расчета KPI.

Пример коллективного упражнения. Совместно разработайте план работы на месяц, имея следующие документы:

План работы должен быть составлен с учетом адаптации новых сотрудников, кадровых перестановок в сменах (чтобы в смене одновременно работали и новые, и старые сотрудники), подготовки акции, мер по увеличению конверсии и комплексности в период до и после проведения акции.

Заканчивается подготовка к ассессменту составлением регламента, в котором описаны процедура ассессмента и система оценки выполнения заданий, содержатся бланки заданий, инструкции для асессоров — специально подготовленных людей, которые будут оценивать выполнение заданий. Для большей достоверности в процедуре участвуют два асессора, чтобы личные предпочтения не искажали результаты.

Для большей достоверности в процедуре участвуют два асессора, чтобы личные предпочтения не искажали результаты

После ассессмента составляется отчет по каждому кандидату. Иногда результаты знает только директор, иногда их сообщают и претенденту на должность. При подборе персонала имеет смысл сообщать результаты успешным кандидатам, чтобы они знали, какие компетенции нужнее всего на работе и какого проявления компетенций ждет компания.

Преимущество ассессмента состоит в том, что он позволяет сразу увидеть, как ведет себя кандидат в различных рабочих ситуациях, а не услышать его слова о том, как он будет это делать, тем более что этот рассказ будет содержать большое количество социально ожидаемых ответов. Кроме того, профессионально составленные карты компетенций, дизайн ассессмент-центра, инструкции для асессоров и система оценки выполнения заданий составляются один раз, а служат не один год. Ассессмент успешно используется не только для подбора персонала, но и перед обучением сотрудников, чтобы оценить исходный уровень владения компетенциями, а также при отборе кандидатов в кадровый резерв.

Один из клиентов «АРТ-РИТЕЙЛ» обратился к нам с просьбой оценить исходный уровень компетенций тринадцати директоров магазинов перед обучением, чтобы определить самых сильных сотрудников и принять решение о кадровых заменах. Во время ассессмент-центра оценивались три компетенции:

Для оценки использовались следующие типы упражнений:

Первые три упражнения были индивидуальными, для проведения групповой дискуссии сотрудники были разделены на две группы.

Перед началом ассессмент-сессии всем участникам объяснили цель проведения оценки, описали предстоящие упражнения и принципы оценки. Также были представлены асессоры — руководитель департамента бизнес-обучения «АРТ-РИТЕЙЛ», директор розничной сети и директор отдела персонала компании-заказчика. Директор розничной сети и директор отдела прошли обучение для асессоров.

По результатам оценки на обучение были направлены десять из тринадцати сотрудников, и еще трех решили заменить новыми кандидатами.

Три директора не прошли ассессмент из-за ошибок в расчетах. Эти ошибки были связаны с незнанием формул вычисления KPI, неумением анализировать отчет о продажах и связывать его с реальными событиями, которые происходили в торговом зале (например, снижалась средняя цена за единицу за счет проведения акции, поэтому нужно было увеличить комплексность покупки, чтобы поднять средний чек, а для этого перед акцией необходимо провести мини-тренинг с продавцами). Второй причиной, которая не позволила этим директорам остаться в компании, стало отсутствие включенности в групповую дискуссию — сотрудники или молчали, или говорили после всех, повторяя сказанное другими участниками, не внося собственного вклада в решение предложенной проблемы. То есть, по сути, главное, что не устроило владельцев сети: эти сотрудники не видели взаимосвязи всех бизнес-процессов в магазине, у них не было цельной картины работы вверенной им торговой точки.

Успешный опыт проведения ассессмента специалистами «АРТ-РИТЕЙЛ» для предприятий среднего и малого бизнеса в сфере fashion-retail позволил создать эффективную систему подбора персонала для наших клиентов, которая исключает возможность ошибки при оценке будущего сотрудника «на входе», а также позволяет выявить наиболее успешных и перспективных кандидатов для дальнейшего обучения.