ПЕРСОНАЛ

Консультанты «АРТ» предложили систему начисления зарплаты, интегрированную в общую систему бюджетирования компании, и рассчитали ФОТ таким образом, чтобы он держался в необходимом коридоре. Предложенная система мотивации стимулировала продавцов продавать больше, чаще, с большим чеком и подходила для персонала каждого магазина сети.

Для повышения эффективности консультанты предложили начать с оценки работы и провести очное обучение персонала. Обучение шло в разных направлениях — и теоретическом, и практическом. Сначала продавцам и директорам объясняли, почему для магазина установлены такие планы, а потом им дали инструментарий для работы со всеми брендами, продающимися в магазинах. В результате продавцы стали легко ориентироваться в особенностях брендов с точки зрения уникального торгового предложения, посадки, размерной сетки, их целевой аудитории. Изменения появились быстро и были очень наглядными — продавцы стали более уверенными в себе, начали по-другому разговаривать с покупателями, поняли, к чему надо стремиться, чтобы выполнить план продаж.

Для компании в целом была составлена новая система мотивации сотрудников и разработаны стандарты сервисного обслуживания.

Чтобы в будущем руководители торговой сети могли самостоятельно управлять бизнес-процессом оценки персонала, консультанты сформировали для них пакет рабочей документации: профиль должности, шкала оценки компетенций, регламент проведения собеседований.

По сравнению с 2019 годом продажи выросли на 46% — не только за счет персонала, в компании был подтянут и маркетинг, и закупки.

На первом, интеллектуально-переговорном, этапе были проработаны убеждения управляющих магазинов, которые могли помешать внедрению эффективно работающих стандартов. У них было желание ввести агрессивные продажи для увеличения процента конверсии. Торговой сети этого не требовалось, так как конверсия и так была высокой. Второй этап включал в себя переговоры и медиацию между управляющими департаментов, имеющими разные мнения по поводу стандартов. Третий, аналитически-организационный, этап состоял из непосредственной разработки стандартов сервиса, состоящих из несколько блоков:

• стандарты внешнего вида;
• стандарты поддержания порядка в торговом зале;
• стандарты телефонных разговоров;
• стандарты продаж.

Стандарты были разработаны, оформлены в виде книги в корпоративном стиле и утверждены. По словам заказчика, через месяц стандарты были успешно внедрены в работу.

Эксперты «АРТ» начали с диагностики существующего уровня сервиса. В результате выяснилось, что продавцы либо не уделяют внимания посетителям, либо обслуживают их только «по запросу». Стандарты обслуживания в компании были, но существовали номинально, поэтому не соблюдались. Для сращивания новых стандартов обслуживания с жизнью требовалось обучение технике продаж, который специалисты «АРТ» организовали для сотрудников бутика в различных форматах (очно и онлайн). Повторная диагностика показала, что у продавцов заметно улучшилась техника презентации, увеличился словарный запас, появилась диалоговая речь.

Частью комплексной диагностики стала диагностика работы персонала, она включала аудит регламентов (не раздуто ли штатное расписание; учтены ли в должностных инструкциях сотрудников результаты работы; есть ли документы, регулирующие трудовые отношения между сотрудниками и дирекцией). Оказалось, что у компании была система оплаты труда, в которой отсутствовал такой показатель, как личные продажи. Значит, не было возможности определить вклад каждого продавца в «общий котел» и принимать управленческие решения на основе этих показателей.
Эксперты «АРТ» не только внесли необходимые корректировки в систему мотивации и разработали недостающие корпоративные документы, но и вместо владельца объяснили сотрудникам новые условия работы и необходимость изменений. Последнее помогло сберечь немало нервных клеток собственнику бизнеса. В итоге получился последовательный, грамотно внедренный подход — систему мотивации рассчитали, привязали к финансовой модели и нивелировали проблемы при внедрении среди линейного персонала.

На первом этапе консультанты «АРТ» описали, кто нужен компании — какие сотрудники, с каким функционалом и какими компетенциями. Затем провели центр оценки персонала, чтобы определить сильные стороны штатных сотрудников и их соответствие описанному функционалу. Дальше детально проработали должностные инструкции, разработали системы отчетов и описали алгоритм рекрутинга. Определение KPI и условия получения бонусов стали итоговым этапом разработки системы мотивации. Проект готовили четыре месяца, и он оказался настолько разноплановым и сложным, что силами штатного HR-менеджера его вряд ли можно было бы реализовать. В работе над данным проектом были задействованы четыре профильных специалиста компании «АРТ».

Диагностика показала, что работа далека от эффективной из-за неправильного подбора продавцов и системы мотивации, не привязанной к результатам работы. Эксперты «АРТ» рекомендовали подойти к задаче комплексно и начать ее решение с разработки оргструктуры розничного департамента, регламентов поиска, мотивации и контроля работы персонала. И только потом внедрять новые требования, тренинги, скайп-сессии и стратегические сессии. В результате было составлено новое штатное расписание, где были устранены дублирующие функции. Описаны новые стандарты обслуживания в магазинах, составлены профили должностей и под каждую должность прописана своя система мотивации. Тщательность и взаимосвязанность дали о себе знать — белорусская розница Nelva в 2018 году получила премию «Номер один» в номинации «Сеть монобрендовых магазинов одежды белорусского производства».