ДИАГНОСТИКА

Консультанты начали работу с оценки эффективности трех бизнес-процессов: управление ассортиментом, продажами и маркетингом. Выяснилось, что у компании хорошие перспективы при условии наведения порядка в системных связях, многие из которых были нарушены. В классификаторе не было иерархии, но было много дублирующих наименований, например «комбинезон», «комбинезон для малышей», «комбинезон от 0 до 6», из-за чего сгруппировать ассортимент было трудно.

На основе оценки консультанты дали несколько рекомендаций:

• увеличить продажи можно, ускорив оборачиваемость товарных запасов;
• снизить издержки можно за счет оптимизации товарных запасов;
• увеличить маржинальность продаж;
• внедрить управленческий учет в управлении продажами, ассортиментом и маркетингом.

Каждое предложение было поддержано конкретной программой действий, также разработанной консультантами.

Для всех товарных категорий были сделаны прогнозы продаж и оценены предельные объемы товарного запаса. Для компании в целом был рассчитан бюджет производства на сезон и сформированы товарные матрицы для работы на оптовых заказных сессиях.

Также была проработана новая система мотивации для сотрудников оптового отдела.

Ответом на ключевой вопрос: «Как понять, сколько производить одежды?» стал расчет бюджета закупки на сезон «Осень/Зима 21/22». В результате были найдены ресурсы для увеличения продаж на 35%, но при этом бюджет товарных запасов может быть сокращен на 10%.

На первом этапе прошло обучение продавцов, на втором — обучение оптовых менеджеров, третьим этапом стало обучение ключевых розничных партнеров компании. На каждом из этапов проводилась диагностика компетенций сотрудников. Она включала в себя оценку умения работать с клиентской базой и ведения переговоров с клиентами, навыков бюджетирования, знания ассортиментной линейки и личных мотивов, помогающих достижению целей компании. По результатам диагностики мы рекомендовали индивидуальную программу обучения ключевых сотрудников для понимания уровня компетенций сотрудников, их лояльности к копании и отношений в коллективе.

Компания обратилась с запросом о поиске новых способов увеличения продаж, однако оказалось, что стимулировать продажи рано, потому что информация в учетной системе была разрозненной, а логика выделения сегментов для учета — невыстроенной. Это мешало понять, что и кому продавать. Например, вместо традиционных двух или четырех сезонов учетная программа включала три: «Зима», «Лето», «Переход». И в сезон «Переход», который был источником самой большой доли остатков, попадало 75% ассортимента. Но выяснить причину их появления было сложно, потому что в эту категорию попали все остатки предыдущих трех лет. Неверное определение сезонности приводило к проблемам в оценке эффективности работы, нельзя было понять, насколько рентабельным был сезон и выстроить адекватную маркетинговую программу.
Такая ситуация стала причиной финансовой иллюзии — владельцам казалось, что товарный запас большой по объему, соответственно, и в деньгах он оценивался тоже высоко, но в реальности выяснилось, что большая часть остатков относится к неликвиду.
В учетной программе нельзя было увидеть ни себестоимость, ни наценку, ни маржу. Если компания повторяла артикул через три сезона, то в учетной программе артикулы разных сезонов отражались как один. Это означало, что статистика продаж в компании формально велась, но фактически давала искаженную информацию.
Это одна из типичных ошибок в связывании товаров и документов — владельцы компании больше всего внимания уделяют приемке и оприходованию товара, но не следят за тем, как информация фиксируется дальше внутри компании с точки зрения управленческого учета.
В результате диагностики учетной программы было составлено ТЗ для программиста с рекомендациями по настройке программного обеспечения таким образом, чтобы учетная программа предоставляла реальную финансовую, продуктовую и клиентскую аналитику для принятия управленческих решений.

Первым этапом работ стала диагностика управления ассортиментом и маркетингом в розничной сети и оптовом подразделении. Затем последовал анализ конкурентов и потребителей, углубленный анализ внутренних ресурсов компании (коллекции, ценообразование, розничная концепция). По итогам анализа внешней среды и внутренних ресурсов компании был сделан SWOT-анализ, чтобы оценить потенциал бренда. Стало понятно, что стратегию маркетинга нужно формировать с нуля: четко позиционировать бренд, обновить фирменный стиль, разработать новые условия для программы лояльности, настроить правильные отчеты по клиентам, устранить перекосы в ширине артикулярной линейки и сформировать более сбалансированный ассортимент для продажи в рознице. В дальнейшем компания «АРТ» продолжила работа со швейным производством и обеспечила внедрение рекомендаций. Внедрение изменений привело к выполнению планов продаж по оптовому и розничному подразделению на 102,38%.

Консультанты «АРТ» начали работу с диагностики ассортимента и клиентской базы. И выяснили, что из 1000 оптовых клиентов покупали больше всего только 80 человек.
Продажи снижались из-за случайных, «одноразовых» заказов. С другой стороны, остатки росли, и в сезонах 2016/2017, которые анализировали специалисты «АРТ», товарные запасы выросли на 5%. Однако оптовый центр обратился очень вовремя, когда равновесие между прибылями и убытками еще существовало, но было уже хрупким. Главный риск состоял в том, что при таком подходе к ассортименту и клиентам товарные запасы могли начать расти как снежный ком. Анализ показал, что уже в 2017 году компания «перезакупила» товара на 12%, и нужно было поймать момент, чтобы развернуть негативный тренд. Если бы владельцы проанализировали только статистику, без выяснения причин низких продаж, то начали бы заниматься агрессивной рекламой для привлечения клиентов — продажи же падают! Но подход работы «Академии Розничных Технологий» подразумевает детальный анализ всех бизнес-процессов в компании и их взаимосвязей. Специалисты «АРТ» рассчитали бюджет закупок на 2018 год, чтобы компания видела рамки, которых ей стоит придерживаться, и внесли изменения в классификацию ассортимента, добавив учет по сезонности, которого раньше не было. В компании его отсутствие объясняли тем, что в нижнем белье сезонности нет. Однако суть сезонности в том, что бизнесу нужно вернуть деньги, вложенные в ассортимент, в рамках ограниченного времени.