ДИАГНОСТИКА

На первом этапе прошло обучение продавцов, на втором — обучение оптовых менеджеров, третьим этапом стало обучение ключевых розничных партнеров компании. На каждом из этапов проводилась диагностика компетенций сотрудников. Она включала в себя оценку умения работать с клиентской базой и ведения переговоров с клиентами, навыков бюджетирования, знания ассортиментной линейки и личных мотивов, помогающих достижению целей компании. По результатам диагностики мы рекомендовали индивидуальную программу обучения ключевых сотрудников для понимания уровня компетенций сотрудников, их лояльности к копании и отношений в коллективе.

Компания обратилась с запросом о поиске новых способов увеличения продаж, однако оказалось, что стимулировать продажи рано, потому что информация в учетной системе была разрозненной, а логика выделения сегментов для учета — невыстроенной. Это мешало понять, что и кому продавать. Например, вместо традиционных двух или четырех сезонов учетная программа включала три: «Зима», «Лето», «Переход». И в сезон «Переход», который был источником самой большой доли остатков, попадало 75% ассортимента. Но выяснить причину их появления было сложно, потому что в эту категорию попали все остатки предыдущих трех лет. Неверное определение сезонности приводило к проблемам в оценке эффективности работы, нельзя было понять, насколько рентабельным был сезон и выстроить адекватную маркетинговую программу.
Такая ситуация стала причиной финансовой иллюзии — владельцам казалось, что товарный запас большой по объему, соответственно, и в деньгах он оценивался тоже высоко, но в реальности выяснилось, что большая часть остатков относится к неликвиду.
В учетной программе нельзя было увидеть ни себестоимость, ни наценку, ни маржу. Если компания повторяла артикул через три сезона, то в учетной программе артикулы разных сезонов отражались как один. Это означало, что статистика продаж в компании формально велась, но фактически давала искаженную информацию.
Это одна из типичных ошибок в связывании товаров и документов — владельцы компании больше всего внимания уделяют приемке и оприходованию товара, но не следят за тем, как информация фиксируется дальше внутри компании с точки зрения управленческого учета.
В результате диагностики учетной программы было составлено ТЗ для программиста с рекомендациями по настройке программного обеспечения таким образом, чтобы учетная программа предоставляла реальную финансовую, продуктовую и клиентскую аналитику для принятия управленческих решений.

Первым этапом работ стала диагностика управления ассортиментом и маркетингом в розничной сети и оптовом подразделении. Затем последовал анализ конкурентов и потребителей, углубленный анализ внутренних ресурсов компании (коллекции, ценообразование, розничная концепция). По итогам анализа внешней среды и внутренних ресурсов компании был сделан SWOT-анализ, чтобы оценить потенциал бренда. Стало понятно, что стратегию маркетинга нужно формировать с нуля: четко позиционировать бренд, обновить фирменный стиль, разработать новые условия для программы лояльности, настроить правильные отчеты по клиентам, устранить перекосы в ширине артикулярной линейки и сформировать более сбалансированный ассортимент для продажи в рознице. В дальнейшем компания «АРТ» продолжила работа со швейным производством и обеспечила внедрение рекомендаций. Внедрение изменений привело к выполнению планов продаж по оптовому и розничному подразделению на 102,38%.

Консультанты «АРТ» начали работу с диагностики ассортимента и клиентской базы. И выяснили, что из 1000 оптовых клиентов покупали больше всего только 80 человек.
Продажи снижались из-за случайных, «одноразовых» заказов. С другой стороны, остатки росли, и в сезонах 2016/2017, которые анализировали специалисты «АРТ», товарные запасы выросли на 5%. Однако оптовый центр обратился очень вовремя, когда равновесие между прибылями и убытками еще существовало, но было уже хрупким. Главный риск состоял в том, что при таком подходе к ассортименту и клиентам товарные запасы могли начать расти как снежный ком. Анализ показал, что уже в 2017 году компания «перезакупила» товара на 12%, и нужно было поймать момент, чтобы развернуть негативный тренд. Если бы владельцы проанализировали только статистику, без выяснения причин низких продаж, то начали бы заниматься агрессивной рекламой для привлечения клиентов — продажи же падают! Но подход работы «Академии Розничных Технологий» подразумевает детальный анализ всех бизнес-процессов в компании и их взаимосвязей. Специалисты «АРТ» рассчитали бюджет закупок на 2018 год, чтобы компания видела рамки, которых ей стоит придерживаться, и внесли изменения в классификацию ассортимента, добавив учет по сезонности, которого раньше не было. В компании его отсутствие объясняли тем, что в нижнем белье сезонности нет. Однако суть сезонности в том, что бизнесу нужно вернуть деньги, вложенные в ассортимент, в рамках ограниченного времени.

В результате комплексной диагностики, которая включала в себя аудит ассортимента, маркетинга и продаж, стало понятно, что остатки растут, а продажи снижаются из-за проблем с ассортиментом и неверным определением целевой аудитории. Ассортимент был не сбалансирован. Во-первых, в нем не хватало платьев. Во-вторых, несмотря на то, что существующий ассортимент был достаточно широким, юбки, брюки и блузы не сочетались между собой, поэтому в опте продавцам трудно было продавать товар комплектами. В-третьих, фактически выпускались модели одной и той же конструкции, только в разных цветах, поэтому у покупателей выбор был небольшим и не мог удовлетворить их потребности в одежде для разных фигур. Разнообразие расцветок только засоряло ассортимент.
По итогам диагностики ассортимента консультанты «АРТ» рекомендовали сократить размерную сетку (вместо 42–60 сделать 44-56), расширить ассортимент за счет платьев и перейти к коллекционному принципу выпуска моделей, чтобы можно было продавать не отдельными изделиями, а комплектами.
После диагностики маркетинга были составлены профили клиентов, выбраны аватары-прототипы женских образов для каждой возрастной группы покупательниц: Елена Яковлева, Анастасия Мельникова, Татьяна Догилева, Светлана Крючкова, Марина Федункив. Принципиально важным стало предложение изменить бизнес-подход — не работать с остатками, а планировать ассортимент так, чтобы они были на допустимом уровне в конце отчетного периода.